07. 바람직한 상황을 설정하라.

<일 잘하는 사람들은 어떻게 문제를 해결하는가>

문제란 무엇인가

지금까지 WHERE, WHY, HOW라는 기본적인 문제 해결의 흐름을 살펴봤는데, 이제는 조금 다른 관점을 소개해볼까 한다. 우선 그림을 보자. 이것은 어느 회사 회의 중간의 짤막한 휴식시간 광경이다. 이 그림을 보고 당신은 무엇이 문제인 것 같은가. 잠시 생각해보자. 아마 딱 보는 순간 다음과 같은 점이 눈에 들어오지 않았을까?

어질러진 회의실

1. 커피가 쏟아져 있다.

2. 쓰레기가 그대로 있다.

3. 과자가 널브러져 있다.

4. 의자가 정리되어 있지 않다.

5. 파일 박스의 내용물이 정돈되어 있지 않다.

6. 서류가 펼쳐져 있다.

이제 아래 그림을 보자. 이것은 앞서 본 회의실을, 회의가 끝난 후 깨끗하게 정리한 그림이다. 조금 전 언급한 문제들은 이미 해결되었고, 언뜻 보기에는 문제가 없는 것 같다. 그렇다면 이 상태가 여전히 문제라고 생각할 일은 아예 없는 걸까. 예를 들어 다음과 같은 항목 중 당신은 어떤 것이 문제인 것 같은가?

정돈된 회의실

1. 의자가 2개밖에 없다.
2. 시계가 없다.
3. 화이트보드가 없다.
4. 전화기가 없다.
5. 프로젝터가 없다.

이제 다 같이 ‘문제’란 무엇인가를 생각해보자. 우선 첫 번째 그림을 다시 살펴보자. ‘커피가 쏟아져 있는 것’을 문제라고 생각하지 않는 사람이 있을까? 혹은 ‘쓰레기가 그대로 방치된 것’을 문제라고 생각하지 않는 사람이 있을까? 대답은 노다. 독자 여러분도 대부분 ‘그건 문제다.’라고 생각했을 것이다.

한편 두 번째 그림에서 예로 든 ‘화이트보드가 없다.’, ‘전화기가 없다.’에 대해서는 어떨까. 여러분 중에서도 문제라고 생각하는 사람과 그렇지 않은 사람이 있지 않은가? 그렇다면 ‘문제’란 대체 무얼 말하는 것일까?


‘발생형’과 설정형‘이란

그렇다면 마지막으로 아래 그림을 보자. 만약 사내에 있는 모든 사람이 ‘회의실은 이런 상태가 이상적이다.’라고 공통적으로 인식하고 있었다면 어떨까. 이 상태와 비교하면 두 번째 그림의 회의실의 무엇이 문제고, 무엇이 문제가 아니었는지 일목요연해질 것이다. ‘의자 수가 적은 것’, ‘화이트보드가 없는 것’, ‘프로젝터가 없는 것’은 문제고, ‘시계가 없다.’나 ‘전화기가 없다.’는 특별히 문제가 되지 않는다는 것을 이해했을 것이다.

회의실의 <바람직한 모습>

실제로 문제에는 2종류가 있다. 바로 ‘발생형’과 ‘설정형’이다. 쉽게 말하면, 누가 봐도 문제라고 생각하는 것, 즉 관계자들이 공통적으로 인식하고 있는 것이 ‘발생형’이고, 보는 사람에 따라 문제일 수도 아닐 수도 있기 때문에 <바람직한 모습>에 비춰서 문제인지 아닌지를 설명해야만 하는 것이 ‘설정형’이다.

‘발생형’과 ‘설정형’은 검토 접근방식이 각기 다르다. 발생형이란 ‘누가 어떻게 봐도 문제’라는 공통 인식이 깔려있으므로, ‘문제가 문제인 이유’를 굳이 설명할 필요가 없다. 발생형은 문제가 명확하므로 중요한 것은 ‘원인을 규명하고, 대책을 수립하는 것’이다.

이를테면 회의실의 예에서는 잠시 쉬고 들어온 사원에게 “커피를 쏟으면 안 되죠.”라고 했을 때, “아, 죄송합니다.” 하는 게 자연스러운 대화다. “네? 왜 커피를 쏟으면 안 되죠? 설명해주시지 않으면 뭐가 잘못인지 모르지 않습니까?” 따위로 대답하는 성가신 사람은 없을 것이다.

이처럼 발생형은 솔직하게 “커피 쏟아서 죄송합니다.” 하고 문제가 있음을 인정한 후에, ‘용기에 뚜껑이 없어서 그랬다.’, ‘컴퓨터 랜 케이블에 걸려서 그랬다.’와 같이 원인을 밝히고, “다음부터는 뚜껑 있는 용기에 담겠습니다.”, “다음부터는 무선 랜을 사용하겠습니다.”와 같이 대책을 마련하는 흐름을 따른다.

한편 설정형이란 ‘보는 사람에 따라 문제 여부가 다른 것’으로, ‘문제가 문제인 이유’를 자세히 설명할 필요가 있다. 설정형에서는 애초에 그것이 문제인지 아닌지 받아들이는 데 차이가 발생하므로, 중요한 것은 ‘그것이 문제임을 설명하는 것’이다.

예컨대 회의실의 예로 보면, 잠시 쉬고 온 사원에게 “화이트보드가 없으면 안 되죠”라고 말했을 때, “네? 왜 화이트보드가 없으면 안 되죠? 설명을 안 해주시니 뭐가 잘못인지 모르겠는데요.”라는 대답이 아주 자연스러울 것이다. 갑자기 “화이트보드가 없으면 안 되죠.”라는 말을 들으면 “왜 필요하죠?”라고 당황하는 사람이 더 많을 것이다.

“회의를 효율적으로 진행하기 위해서는 직접 쓰면서 논의하는 게 좋다. 그러니 화이트보드가 있는 게 낫다.”고 <바람직한 모습>을 설명하고 나면 ‘화이트보드가 없는’ 것이 문제라는 것을 이해할 수 있다. 이처럼 설정형의 경우, ‘그것을 왜 문제라고 할 수 있는가?’를 충분히 설명하지 않으면, 문제의식이 다르기 때문에 이야기가 통하지 않게 된다.

2가지 문제 해결

❶ ‘발생형 문제’
⇒ ‘누가 봐도 확실하게’ 알 수 있는 문제
⇒ 원인 규명에 의한 재발 방지가 중요
❷ ‘설정형 문제’
⇒ <바람직한 모습>에 비춰봐야 알 수 있는 문제
⇒ <바람직한 모습> 설정에 의한 문제 인식이 중요

두 가지 문제 해결의 차이

여기서 위에 그림을 보자. 세로축에는 ‘<바람직한 모습(이상)>의 실현 정도’, 가로축에는 ‘시간’을 배치했는데, 왼쪽 아랫부분처럼 ‘마이너스를 제로로 돌리는 것’이 ‘발생형’ 문제 해결이다. 명백하게 좋지 않은 상태를 누가 봐도 보통인 상태로 되돌리는 ‘현상 복귀’ 수준의 문제 해결로, 비즈니스의 예로 보면 다음과 같은 것이 있다.

•적자가 나고 있다.
•고객 클레임이 발생했다.
•납기 지연이 발생했다.
•제품 불량이 발생했다.

위 사항은 모두 ‘발생한 것 자체가 문제’이며, ‘발생하지 않는 것’이 바람직하다는 것은 누가 봐도 분명하다. 이러한 주제들은 발생형 문제 해결의 전형적인 예로, ‘그것이 문제임’을 받아들인 후에 어디에 문제가 있고, 왜 그런지, 그래서 어떻게 할 것인가와 같이, 지금까지 설명해온 WHERE·WHY·HOW의 기본 흐름으로 해결해가게 된다.

한편 그림의 오른쪽 윗부분에 있는 ‘제로에서 플러스로 이끄는 것’이 ‘설정형’ 문제 해결이다. 현재는 평범한 상황으로 특별히 문제가 있는 건 아니지만, 더 높은 차원의 <바람직한 상황>을 설정함으로써 ‘평범해서는 안 된다.’고 인식하는 ‘도전’ 수준의 문제 해결이다. 비즈니스의 예로 보면 다음과 같은 것이 있다.

•영업이익률이 5%밖에 되지 않는다.
•신규 고객 100명을 확보하지 못했다.
•납기에 10일이 걸린다.
•하루 생산개수가 1만 개밖에 되지 않는다.

이러한 주제는 설정형의 전형적인 예로, 제대로 설명하지 않으면 ‘그것을 달성하지 못한 것이 왜 문제인지’ 바로 이해할 수 없고, 이야기가 통하지 않을 가능성이 높다.

예를 들어 영업이익률이 ‘5%밖에 되지 않는 것인지’, ‘5%나 되는지’는 사람에 따라 보는 시각이 다를 것이다. 또한 신규 고객을 ‘100명 확보하면 당연하고, 확보하지 못하면 문제’라고 생각하는 사람이 있는가 하면, ‘왜 100건이지? 50건만 되도 충분할 텐데.’라고 생각하는 사람도 있을 것이다. 납기든 생산개수든 <바람직한 모습>에 비춰 ‘왜 그것을 하지 못한 것이 문제인지’를 충분히 설명할 필요가 있다.


발생형인지 설정형인지 잘 구분해서 대응한다

두 가지 문제 해결의 차이를 정확하게 이해해두는 것은 매우 중요하다. <바람직한 모습>을 확실하게 설정해야 하는가, 아니면 <바람직한 모습>은 명백하니 ‘원인’을 생각하는 것이 더 중요한가. 이 차이는 엄청나다.

실제 업무에서 ‘설정형’인데 ‘발생형’처럼 접근해서 낭패를 보는 케이스가 있다. 예를 들어 한 회사에서 ‘매출을 50% 늘리라는’ 지시가 떨어졌다고 한다. ‘매출이 50% 늘지 않은 것이 문제’라고 생각해, ‘왜 매출이 50% 늘지 않았는가?’에 대한 원인을 찾아보다가 ‘부족한 영업인원’과 ‘높은 판매가격’에 생각이 미쳤다고 치자. 대책으로 ‘영업사원 대폭 증원’, ‘제품 할인’을 실행했더니, 매출 50% 증가를 달성할 수 있었다… 그러나 거액의 적자가 발생했다면?

이 경우 ‘매출이 50% 늘지 않은 것’은 설정형 문제지, 발생형이 아니다. 50%로는 목표가 너무 높아서 10%여야 할지도 모르고, 늘려야 할 것은 매출이 아니라 이익일지도 모른다. ‘매출이 50% 늘지 않은 것’이 애초에 정말 문제인지를 의심해, 그 타당성부터 음미할 필요가 있는 것이다. 나아가 기초적인 이야기를 하자면, 애당초 ‘매출이 50% 증가하지 않은 것은 문제니까, 왜 그렇게 됐는지 확실히 원인을 규명해서 대책을 세우라.’는 지시를 내렸을 때, 진심으로 이해하고 행동하는 사원이 얼마나 있을까? ‘왜 매출이 50% 늘지 않은 게 문제지? 애초에 목표 설정이 이상한 거 아닌가….’ 하고 의문을 가지는 사원도 적지 않을 것이다.

반대 케이스도 있다. ‘발생형’인데 일일이 ‘설정형’으로 치부하는 케이스다. 한 공장에서 노동재해가 몇 건 발생했다고 치자. 대책을 강구하려고 ‘타사 공장에서는 어느 정도의 노동재해가 발생하고 있는가?’에 대해 열심히 조사한 후, ‘<바람직한 모습>으로 노동재해 연 3건 이하 발생’을 목표로 세웠다고 치자. 이것이 난센스인 이유는 여러분이 짐작한 바와 같다. 타사 공장이 어떤 상황이든, 노동재해는 당연히 ‘제로’가 좋다. <바람직한 모습>을 검토하기 위해 시간을 쓸 바에야 한시라도 빨리 ‘왜 노동재해가 발생했는가?’를 분석하고, ‘어떻게 해야 하는가?’ 대책을 세우는 편이 낫다.

당신이 안고 있는 문제도 ‘발생형’으로 대처해야 할 것이 있는가 하면 ‘설정형’으로 대응해야 할 것도 있다. 접근방식이 잘못되면 비정상적으로 검토하게 되므로, 자신이 취해야 할 접근방식은 어느 쪽인지, 업무 주제마다 꼼꼼히 따져가며 대응하기 바란다.


누구나 2가지 접근방식이 필요

기업교육을 진행할 때 자주 듣는 질문 중 하나가 “발생형은 간단한 문제 해결이니까 젊은 사원 중심, 설정형은 고도의 문제 해결이니까 관리직 중심이라고 이해해도 될까요?”다. 이것은 어떤 의미에서는 맞지만 어떤 의미에서는 틀리다. 분명 젊은 사원의 경우는 상사가 <바람직한 모습>을 부여하고, 그것을 실현하지 못한 상황이 문제가 되어, 원인을 찾고 대책을 수립하는 ‘발생형’ 업무가 많을지도 모른다. 그러나 젊은 사원일지라도 ‘완전히 새로운 제품이나 사업 개발 등 자기 나름대로 새로운 주제를 찾아내 도전해가야 하는’ 조직에 속한 경우, 젊은 사원이라고 해서 ‘발생형’만을 한다고 좋은 것은 아니다.

한편 관리직은 자신의 조직의 <바람직한 모습>을 스스로 설정해야 할 필요가 있다는 의미에서 ‘설정형’ 문제를 다룰 줄 알아야 할 것이다. 그러나 설정형만으로 좋은가 하면 그렇지는 않다. ‘사원의 사기가 저하되어 있다.’, ‘퇴직자가 끊이지 않는다.’, ‘야근이 늘고 있다.’ 등 ‘발생형’ 문제도 다수 안고 있을 것이다. 이러한 발생형 문제에는 눈길을 주지 않은 채 <바람직한 모습>만 제시했다간 조직 운영이 어려우리라는 것을 여러분도 충분히 이해하고 있을 것이다.

기업에서는 젊은 사원이 ‘발생형’ 문제를 많이 다루고, 관리직은 ‘설정형’ 문제를 많이 다루는 경향이 일반적이지만, 기본적으로 양쪽 접근방식을 모두 다룰 수 있는 것이 바람직하다.


왜 ‘설정형’은 어려울까?

발생형 문제에서 문제 자체를 인식하는 것은 그리 어렵지 않다. 또한, 현황이든 원인이든 ‘현재와 과거의 축적된 사실’을 바탕으로 이야기할 수 있기 때문에, 여러 가지 증거를 수집하다 보면 끝에 가서는 논의가 자연스레 한 가지 결론으로 수렴한다.

그러나 설정형은 ‘문제라고 생각하느냐 아니냐?’가 사람마다 다르기 때문에, 그것이 문제라는 공통 인식을 조성하는 것이 굉장히 어렵다. <바람직한 모습>은 아직 실현되지 않은 미래의 이야기이므로, 구체적으로 어떤 상황인가에 대해 무엇을 어떻게 설명하면 좋을지 알기 어렵고, 사실을 바탕으로 미래의 상황을 어떻게 예측하는가에 따라서도 결론이 크게 달라진다.

즉 ‘설정형 문제의 어려움’이란 <바람직한 모습> 설정의 어려움이다. 이제부터는 <바람직한 모습> 설정의 고충에 대해 아래 그림에 표시한 3가지 흐름으로 설명해보겠다.

1. 미래의 이야기이므로 무엇이든 말할 수 있다. → 시점을 정한다.
2. 설명이 추상적으로 흘러가기 쉽다. → 구체화한다.
3. 실현됐는지 아닌지 측정하기 힘들다. → 지표화한다.

<바람직한 모습> 설정의 흐름