08. 대책을 수립하라.
<일 잘하는 사람들은 어떻게 문제를 해결하는가>
대책에는 2종류가 있다
대책을 수립할 때는 ‘발생형’과 ‘설정형’ 2가지 접근방식이 있었다는 사실을 떠올려주기 바란다. 발생형 문제 해결에서는 WHERE로 문제가 있는 곳을 밝히고, WHY로 문제의 발생 원인을 찾고, 몇 가지 원인에 대해 대책을 세웠다. 이 ‘발생형 대책’을 HOW1이라고 부르자.
한편 설정형 문제 해결에서는 WHAT으로 <바람직한 모습>을 설정하고, 그곳에 이르는 길을 검토해나갔다. 이 ‘설정형 대책’을 HOW2라고 부르자. 조직에는 이 2종류 대책이 존재한다는 것을 염두에 두자. 다만 어떤 대책이든 구체화해나갈 때 검토해야 할 포인트는 동일하므로, 아래 순서에 따라 포인트를 짚고 넘어가자.
의도적으로 지금까지 하지 않은 것을 실행한다
우선 처음 생각해야 할 것은, 애초에 ‘대책이란 무엇인가?’다. 이렇게 물으면 과연 뭐라고 대답할 수 있을까?
구체적인 사례로 생각해보자. 예를 들어 당신이 카페를 경영하고 있다고 치자. 지금까지 맛있는 커피를 고객에게 제공하기 위해 밤낮으로 열심히 이끌어왔다. 그런데 최근 매출이 주춤거리고 있다. 당신은 여러모로 고심한 끝에 ‘좀 더 맛있는 커피를 제공하기 위해 지금보다 더 열심히 하자!’고 새롭게 결의를 다졌다. 과연 이것을 대책이라고 할 수 있을까?
당신도 이런 적이 있을지 모르겠다. 상사가 “그래서, 어떻게 할 건데?”라고 물었을 때, “마음을 다잡고 열심히 하겠습니다!”라고 대답했거나, 거꾸로 “어떻게 하면 좋을까요?”라고 질문했을 때 상사가 그저 “더 열심히 해야지!”라고 했던 때 등. 마음을 다잡고 열심히 하는 것도 중요하지만, 열심히 하겠다고 선언한다고 잘 풀린다면 이런 책은 필요 없을 것이다.
‘HOW? 열심히 한다!’로는 대책이 되지 않는다. 우리는 대책을 ‘의도적으로 지금까지와는 다른 것을 실행하는 것’이라고 정의한다. 지금까지 했던 것과 비슷한 방법으로는 아무리 열심히 해도 문제가 전혀 해결되지 않을 것이다. 그 정도만으로 해결된다면, 거꾸로 지금까지의 노력은 무엇이었는가? 하는 의문이 든다. 현재의 원인 구조 중 어딘가를 바꿔줄 ‘지금까지 하지 않은 다른 것’이 대책의 필수 요건인 것이다.
또한 ‘의도’가 필요하다. HOW 사고로 우연히 나온 것은 대책이 아니기 때문이다. ‘소 뒷걸음치다 쥐 잡은 격’처럼 우연히 해결된 것은 재현성이 없다. 그냥 든 생각이 아니라 ‘적절하게 고심해서 고안해낸 지금까지와는 다른 것’이 대책이다.
우수한 대책의 3가지 요건
우수한 대책에는 3가지 요건이 있다. 아래 그림을 보자.
어느 것이 좋은 대책인가?
대처해야 할 문제가 ‘영업 이익이 감소되고 있는데, 국내용 신제품이 팔리지 않는 것’이고, 해결해야 할 원인이 ‘영업사원의 제안력이 낮고, 신제품의 차별화 포인트를 이해하지 못했기 때문에, 고객에게 어필하지 못한’ 것이라면, 효과적인 대책은 무엇일까? 그림에는 선택지가 4개 있다. 이 사례를 통해 ‘좋은 대책이란 어떤 것인가?’를 생각해보기 바란다.
더 차별화할 수 있는 상품을 찾는다
지금까지 이 책을 읽어온 사람이라면 바로 눈치챘겠지만, 이것은 원인에 대한 해결책이 될 수 없다. 제안력이 낮으면 상품을 더 차별화한다 해도 어차피 고객에게는 어필할 수 없을 것이다. 좋은 대책이기 이전에 애초에 대책이 될 수 없고, 성과로도 이어지지 않는다.
영업사원을 모아 스터디를 실시한다
‘제안력이 낮은 것’이 원인이었으므로 스터디를 하면 조금은 나아질지도 모른다. 그러나 스터디에서 무엇을 할 것인지 쓰여 있지 않다. ‘제안력과 차별화 포인트의 이해’를 다루는지 나타내지 않아 구체적으로 어떤 내용이 담겨 있는지 알기 어렵다.
제안력이 높은 노련한 영업사원을 스카우트해, 신제품 차별화 포인트를 가르친다
이것은 앞의 것과 성질이 조금 다른 대책이다. 실행에 옮기면 분명 일부 영업사원은 제안력이 높고, 차별화 포인트를 이해하게 될 것이다. 그러나 그것은 새롭게 고용한 영업사원에만 해당된다. 기존 영업사원은 어떻게 하면 좋은가. 전부 해고할 수도 없는 노릇이다.
또한 이 대책을 실제로 실행할 수 있을까? 제안력 높은 영업사원을 고용하는 것이 쉬운 일이었다면, 진즉에 했을 것이다. 어쩌면 급여 체계 등의 문제로, 제안력이 높은 사람을 애초에 채용하지 못하는 걸 수도 있다. 이처럼 너무 뜻밖의 대책은 대개 실행이 불가능하다. 정말 현실적인 대책이 필요하다.
스터디를 새롭게 개최해 차별화 포인트를 설명함과 동시에 매력적인 카탈로그를 만든다
스터디라는 지금까지 하지 않았던 계획을 꺼냈고, 고객에게 어필할 수 있는 카탈로그를 만드는 등 구체적으로 무엇을 할지 바로 알 수 있다. 또한 영업사원의 차별화 포인트 이해 촉진에도 도움이 될 안이며, 성과로도 이어질 것이라 예상할 수 있다. 특별히 눈에 띄는 실시 장벽도 없으니, 4개 중에서 최선책이라고 할 수 있을 것이다. 또한 굳이 덧붙이자면 ‘새로운 스터디’가 아니라 ‘기존 스터디’를 활용할 수 있다면, 더욱 실행성이 높아질 것이다.
이처럼 좋은 대책이 되려면 ‘성과로 이어질 것’, ‘알기 쉬울 것’, ‘현실적으로 실행할 수 있을 것’ 3가지를 충족시켜야 한다. 그렇다면 이 3가지에 대해 자세하게 알아보자.
① 성과로 이어질 것 - 성공과 실패요인을 고려한다
성과로 이어지기 위해서는 우선 지금까지의 검토 흐름, 즉 WHERE, WHY로 밝혀낸 원인과 WHAT에서 설정한 <바람직한 모습>에 HOW가 대응되어야 한다. 나아가 성공과 실패를 밑거름으로 대책을 다듬어나가야 한다.
성공요인을 찾으려면, 타사의 사례를 참고해 원만한 진행 비결을 최대한 구체적으로 수집해둬야 한다. 성공한 회사가 어떤 일을 시행하고 있는지에 대해 사전에 알아두는 것만으로도, 당신이 고안한 대책이 성공으로 이어질 가능성이 비약적으로 높아질 것이다. 마찬가지로, 선행 사례에서 실패요인을 추출할 수도 있다. 앞서 시도한 타사가 실패했다면, 같은 전철은 밟지 않는 것이 좋다. 꼼꼼히 타사의 사례를 수집해 실패를 피하는 것이 현명하다.
또한 타사뿐 아니라, 자사의 성공 사례, 실패 사례에 대해서도 생각해볼 필요가 있다. 자사가 약점을 보이는 것은 어떤 대책인가. 강점을 보이는 것은 어떤 대책인가. 그 특징을 사전에 판별해놓으면 자사에 어울리는 대책을 검토할 수 있을 것이다. 이를테면 회사에 따라 ‘자사 내에서 완결하는 대책은 수월하게 하면서도’, ‘타사와 함께 하는 대책에는 약한 모습을 보이는’ 회사도 있다. 그런 회사라면 대책은 가능한 한 자사 내에서 완결시킬 수 있는 것으로 정하는 것이 바람직하다.
어떤 조직에 새로 관리자가 들어오면, ‘내 방식으로 하겠다.’고 선언하고는 전례와 전임자를 부정하고 과거를 일체 쳐다보지 않는 경우가 흔하다. 그러나 전임자의 대처방식에는 반드시 실패와 성공요인이 포함되어 있을 것이다. 새로 들어온 조직의 장은 ‘자신의 방식’을 고집하지 말고, 그 조직이 실패하기 쉬운 요인, 성공하기 쉬운 요인이 무엇인지를 헤아려야 한다.
② 이해하기 쉬울 것 - 일석이조가 이상적
조직 안에서 새로운 것을 시도하려고 하면 저항이 생기는 경우가 많다. 사람은 흔히 새로운 것에 반감이 들기 마련이다. 지금까지 해온 방식으로 잘 돌아가고 있다면 바꿀 필요는 없다는 반응이 나올 것이다. 이러한 저항을 받지 않기 위해서라도 최대한 현 상황을 살려서 대책을 세우는 것이 바람직하다.
현재 잘 진행되고 있는 업무는 최대한 변경하지 않고 새로운 부분을 추가해가면 거부감을 줄일 수 있다. 또한 제로에서 모든 것을 생각하는 것보다 효율 차원에서도 유익하다. 다만 주의해야 할 것은 변경되는 부분을 명확하게 밝히는 일이다. 누가 하던 업무가 어떻게 바뀌는지, 그에 따라 누가 어떤 영향을 받는지를 분명히 해두자. 그렇지 않으면 결국 지금이랑 뭐가 다르냐고 생각할 수 있으므로 신경을 써야한다.
더 나아가 이상적으로 얘기하자면, 대책을 한데 모아 ‘일석이조’가되면 좋다. 집약하면 할수록 효율적으로 실행할 수 있고, 이해하기도 쉽기 때문이다.
그 외에도 일거양득을 노리는 대책으로 비즈니스 상에서 자주 쓰이는 것이 M&A와 시스템 재구축 등이다.
M&A는 한 회사의 영업 인원 부족과 기초기술 또는 생산설비의 부족 등, 조직 전체의 많은 문제를 한 번에 해결할 수 있는 대책이다.
시스템 재구축도 기업 안에서 일어나는 다양한 업무 과제를 개선시키는 대책이다. 다만 일석이조를 노리는 대책을 마련할 때는 애초에 조치를 취하고자 한 원인과, 목표로 삼은 <바람직한 모습>을 잊지 않도록, 그리고 추상론이 되지 않도록 주의하자.
③ 현실적으로 실행할 수 있을 것 - 장벽을 제거한다
현실적으로 실행할 수 있는 대책을 강구할 때는 ‘실행 시의 장벽이 너무 큰’ 상황은 피해야 한다. 또한 그 대책을 실행했을 때 무언가 다른 부작용이 일어나는 경우는, 부작용의 크기에도 신경을 쓸 필요가 있다. 거대 장벽의 유무를 사전에 파악해두면, 현실적인 대책을 철저히 검토할 수 있다.
또한 새로운 시도가 자연스럽게 쭉 이어지도록 해야 한다. 일시적으로 무리해서 해결하면, 움직임을 멈추는 순간 또 똑같은 문제가 발생하기 때문이다. 단기적으로는 개선될지라도 장기적으로는 동일한 문제가 재발하기 쉬우므로, 무리 없이 계속 진행할 수 있는 대책이 바람직하다.
이상 3가지 요건 ‘성과로 이어질 것’, ‘이해하기 쉬울 것’, ‘현실적으로 실행할 수 있을 것’을 염두에 두고 구체적인 대책을 수립하기 바란다.
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