독창성 만들기; 개인, 부모, 리더를 위한 지침서

Book킹; 오리지널스, 애덤 그랜트

저자는 와튼 스쿨 조직심리학 교수로, 31살에 와튼 스쿨 최연소 종신교수로 임명되었다. 그런 그가 독창성에 대해 연구하고 분석한 내용을 다룬 책이다. 그는 독창적인 사람, 조직, 아이가 될 수 있는 실용적이고 검증된 방법을 제시한다. 실용적이고 검증된 방법은 이 책의 가장 큰 장점이다. 다만 독창성을 발현하기 위한 환경 조성에 초점을 맞추고 있어 아쉽다. 뒤에서 다루겠지만, 저자는 독창성을 창의성과 실천력에 합이라고 정의하고, 창의성인 것은 없으니 많이 뽑다 보면 된다는 이야기로 정리한다. 대신 실천하는 과정과 환경에 대한 부분을 중점적으로 다룬다. 그래서 독창성은 후천적인 학습에 의해 성취될 수 있다고 말하는 듯하다. 혹시 창의적인 아이디어를 내는 것에 관심이 있었던 사람은 추천하지 않는다. 하지만 창의적인 생각을 독창적인 모델로 현실화시키는데 관심이 있는 사람들에게는 추천할 만하다.

독창성이란,
특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시키는 능력,
또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력을 말한다.

세상엔 완전히 독창적인 것은 없다고 말한다. 인적이 드문 길에 들어가 시류를 거스르는 아이디어나 가치를 추구해 더 나은 상황을 만드는 모든 행위를 말한다. 창의성과 비슷하지만, 창의성은 참신하고 유용한 개념을 생각해내는 것이며, 실천이 포함되었을 때 비로소 독창적이라고 말한다.

독창성 = 창의성 + 실천력

독창성의 가장 큰 특성은 현상을 거부하고 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심에서 시작되는데, 창의적인 아이디어는 기존의 현상을 새롭게 보는 시각, 기시감(뷰자데)이 필요하다고 말한다. 데자뷔는 언젠가 본 적인 있는 듯한 익숙함을 말하고, 뷰자데는 그 반대다. 이런 시각은 타고난 사람들의 것일지도 모른다. 하지만 신동들이 커서 독창적인 사람이 되지 못하는 이유를 들며, 후천적이라고 못 박는다. 독창성은 창조적인 파괴행위다. 기존 방식을 해체해야 한다. 근데 신동은 어려서 성공했기 때문에 그 성공에 발목이 잡혀 스스로를 파괴하지 못하는 것이다. 즉, 성공에 가치를 부여할수록 나만의 독특함을 찾기보다는 성공이 보장된 길로 가게 된다는 것. 성공을 위해 과거 성공 방식을 고수하고 기존의 방식을 해체하는 것을 두려워하게 된다.

위험을 헷징하고 포트폴리오로 관리하며, 계산된 위험을 떠안아라!!

자신의 과거나 현재를 바꾸기 위해 뭔가를 버려야 한다는 것이 일반적인 통념이다. 예를 들면 스타트업을 하면 기존 회사를 그만두고 올인해야 하고 뭔가 새롭기 위해서는 다 버리고 가야 한다고 배웠고 얘기한다. 하지만 그는 반대로 말한다. 위험을 포트폴리오로 관리하는 환경 속에서 더 창의적이고 독창성을 추구할 수 있다고 말이다. 목숨 걸고 하는 사업은 성공을 위해 안정적이고 정답이 정해진 길로 가려하지만, 어느 정도 위험을 헷징 한 상태에서 하는 사업은 더 과감하게 자유롭게 새로운 것을 시도할 수 있다는 것이다. 창의적인 아이디어는 시간과 노력을 올인해야겠지만 실천은 위험을 떠안기 때문에 다르다는 의미. 그래서 성공한 창업자들은 한 분야에서 엄청난 위험을 감수하는 대신, 다른 분야에서는 극도로 신중을 기한다. 그들은 무턱대고 뛰어드는 막무가내 형이 아닌, 감수할 만한 계산된 위험을 떠안았다. 우리가 아는 구글, 애플, 마이크로소프트 등 많은 창업자들이 그렇게 했다. (나도 이번에 처음 들었음... 디테일한 부분에 대해 처음 알게 돼서 신기함!!)

아이디어를 대량으로 창출하라. 질보단 양이다.

독창적인 사람이 되고 싶다면 작업량을 늘리는 것이 가장 중요하다. 그것도 엄청나게! 대표적인 사람이 에디슨과 피카소다. 피카소는 유화 1800점, 조각 1200점, 도자기 2800점, 드로잉 12000점이다. 에디슨은 1093개나 된다. 추가로 창의성을 가지기 위해 심층적인 경험과 폭넓은 경험이라는 독특한 조합은 필수 요소다. 어느 한 분야의 깊이 있는 경험과 다양한 예술, 문학, 스포츠에 대한 넓은 경험이 조합되어야 창의성을 가질 수 있다.

아이디어를 미루는 행위는 독창성을 발휘하는데 도움이 된다.

시간을 끄는 경우는 사실 뭔가를 머릿속에 넣어두고 찬찬히 생각할 시간이 필요한 것이다. 성실하게 일하는 CEO는 전략적으로 경직된 사고를 지닌 것으로 평가되며, 업무를 미루는 CEO는 훨씬 융통성 있고 다재다능한 것으로 평가됨. 개척자와 정착자를 비교해보면, 개척자 실패율은 47%, 정착자들의 실패율은 8%. 개척자들의 시장점유율도 10%에 불과하고 정착자들에 비해 28%가 낮다. 독창적인 사람들은 선발주자가 될 필요가 없다. 오히려 뒤늦게 색다르게 시작하는 것이 더 낫다.

아이디어를 선정하는 것은 경영진이 아니다.
동료들이나 그 분야 깊은 경험이 있는 이에게 아이디어 선정을 요구하라.

공연 영상을 보고 성공한 공연을 맞추는 테스트를 해본 결과 가장 잘 맞추는 집단은 같은 공연을 하는 동료 집단이다. 외부 평가단이나 경영진에 비해 50% 이상 더 잘 맞춘다. 만약 아무것도 모르는 집단이 평가할 경우에는 평가자들이 스스로 아이디어를 내 본 다음 평가하면 정답을 맞힐 확률이 77%나 올라간다. 스티브 잡스도 세그웨이가 성공할 것이라 말했지만 틀렸다. 그는 이동수단에 대한 경험이 없었기 때문에 실패할 수밖에 없었던 것이다. 자신이 경험을 많이 쌓은 분야에서만 직관이 정확하게 맞는다. 그래서 해당 분야 경험이 없는 사람들은 찬찬히 평가해야 한다. 그들은 직감보다는 분석적일 때 더 정확도가 높다.

아이디어를 실천하기 위해 내 편 만들기;
지위 확보, 말단과 최고경영층에 제안, 까칠한 상사에게 제안,
반대편의 사람을 설득

괴짜 점수라고 말하는데, 집단의 기대에서 이탈할 수 있는 재량권을 얻기 위해서는 동료들의 인정을 받아야 한다. 맡은 일을 제대로 수행하고 중요한 업적을 쌓는다면, 자신의 일을 창의성으로 할 수 있는 괴짜 점수를 얻을 수 있다. 특히 소수 집단(여성, 소수민족 등)에 속하는 사람이 독창적인 일을 추진하기 위해서는 지위를 얻는 것이 특히 중요하다. 지지를 확보하고 나면 오히려 더 돋보인다. 중간 관리자들에게 제안하기보다 최고경영층이나 말단 직원에게 아이디를 제시하면 훨씬 효과적이다. 중간 관리자들은 실패했을 때 잃을 것이 너무 많기 때문에 쉽게 움직이지 않는다. 만약 설득해야 한다면, 원만한 상사보다는 까칠한 상사가 기존의 관행에 맞서고 잘 지지한다. 같은 편이 조그만 차이에서 더 쉽게 멀어진다. 오히려 완전히 다른 사람을 설득하는 것이 효율적이다. 이슬람을 보면 같은 종교 내에서 파가 다르다고 서로 죽이는 것을 보면 쉽게 이해가 된다.

아이디어를 의사소통할 때;
의사소통은 솔직히 단점부터, 생각을 미리 알려두기, 참신하되 익숙함을 가미하라,
온건한 것부터 시작하기, 도전에 유머는 필요,
화가 나도 감정표현을 참아라, 이득을 먼저 말하라

독창적인 아이디어의 의사소통에 있어 단점이나 부족한 점을 먼저 털어놓고 대화하라. 그러면 평가자들이 협조자가 될 것이다. 아이디어 호감도를 높이기 위해 사전에 미리 알리기를 반복해야 한다. 낯설음은 거부감을 일으킨다. 참신하게 시작하되 익숙함을 더한 아이디어가 독창성을 훼손하지 않고 더 실용적이다. 과격한 제안보다 온건한 제안을 먼저 하면 나의 편이 되어 준다.

도전의 두려움이 만연해 있는 곳이라면 유머가 할 수 있는 역할이 있다. 웃음은 사람을 움직이는 원동력이 된다. 이득을 먼저 말해라. 손실을 이야기하면 사람들은 움직이지 않는다. 사람들이 화가 났을 때 감정을 표출하면 그것을 멈추질 못한다. 더 공격적으로 변한다. 오히려 가만히 앉아 곰곰이 생각하게 하면 더 차분해지고 건설적이게 된다.

독창적인 시도를 할 때;
시작은 전략적 낙관주의로, 방향이 정해지면 방어적 비관주의가 돼라

전략적 낙관주의와 방어적 비관주의, 방어적 비관주의가 더 체계적이고 실행에 대한 준비가 된다. 불안할 때 침착하다고 되새기지 말고 신난다고 되새겨라. 그럼 흥분으로 바뀐 에너지가 두려운 상황에서도 자신에게 동기부여를 한다. 구체적으로 행동을 하겠다고 결심하지 않았다면 낙관적으로 생각해야 하며, 어떤 행동을 하겠다고 마음을 먹은 상태라면 방어적인 비관주의자처럼 생각하고 불안감을 직시해야 한다.

우리 아이 창의성 키우기;
합리적인 설명해주기, 롤모델 만들어주기

보통 둘째가 첫째보다 더 위험을 감수할 가능성이 높다. 첫째는 엄격했지만, 둘째부터는 지쳐가는 부모의 양육 패턴 때문이다. 맏이들은 틀리지 않도록 강하게 교육해, 결과적으로 성공을 위해 위험 회피 성향이 높다. 오히려 둘째부터는 상황에 맞게 행동하고 위험을 무릅쓰고 새로움에 도전할 경향이 높다. 둘의 창의성을 키우기 위한 훈육 방식은 설명이다. 어떤 규칙이든 분명하고 합리적으로 설명해야 한다. 더불어 다른 사람들에게 미치는 영향도 같이 설명하면 더 효과적이다. 참고로 칭찬할 때는 도덕의 영역에서는 성품을 칭찬하고, 기술이나 공부 영역에서는 행동이나 노력을 칭찬하는 게 더 효과적이다. 아울러 각기 다른 여러 명의 롤모델을 자녀들에게 소개해주고 자녀들이 목표를 높이 설정하도록 도움 주자.

리더가 해야 할 창의적인 조직 만들기;
강한 소속감과 자신감을 가지지 않도록 주의,
반대 의견을 가진 사람을 물색하고 그들을 자문단으로 만들기

회사의 조직문화에 동의하고 헌신하는 사람이 모여, 강한 소속감과 지나친 자신감으로 뭉친 조직은 편협한 사고를 가진다. 조직문화와 비슷한 사람인지를 초점으로 사람을 채용했고, 그 결과 강한 소속감과 유대감이 굳어지게 된 것이다. 이런 헌신형 조직은 다양한 인재를 보유하고 통합시키는 데는 어려움을 겪는다. 참고로 본래의 조직문화를 중간에 바꾸면 기존 유지한 기업보다 실패할 확률이 2.3배 높다. 특히 창의적인 결과를 위해 무조건적인 반대파를 만드는 것은 의미가 없다. 오히려 다른 주장을 진지하게 펼치는 사람을 찾아서 같이 어울리게 만들어야 한다. 반대 의견을 지닌 사람을 한 팀으로 만들어 자문단을 만드는 것도 방법이다.

독창적인 사람이 된다는 것은 행복을 추구하는 가장 쉬운 길은 아니지만

숭고한 목적을 추구함으로써 행복을 느끼기에는 최적의 길이다.

70억 지구인에게 70억 개의 삶이 있듯 우리의 삶은 그 자체만으로 독창적이다. 그 독창성을 잘 살릴 방법과 환경을 만들기 위해 우리는 끊임없이 노력해야 한다. 남을 쫒고 세상이 정해놓은 기준에 맞춰 살려고 노력하지 말자. 나다움을 잃지 않는 것, 그것이 책 말미에 말하는 독창적인 사람이 되는 이유이며 행복을 추구하는 길이라는 의미라 생각한다.