디지털 트랜스포메이션과 금융빅뱅
안병민의 [통찰을 스케치하다]
“오늘 제가 드릴 말씀은 금융의 미래를 만들어가는 과정에 대한 겁니다. 요컨대, 디지털을 중심으로 한 혁신 이야기인데요. 4차 산업혁명의 본질과 그 안에서의 금융이 어떻게 진화하고 있는지, 그리고 우리는 어떻게 변화할 것인지로 나누어 말씀을 좀 드리겠습니다.”
아침 강연을 여는 SK경영경제연구소 김지현 연구위원의 목소리가 또랑또랑하다.
▶4차산업혁명의 핵심-사물인터넷, 빅데이터, 인공지능
4차산업혁명을 어떻게 이해해야 할까? 먼저 중국 사례 하나. 중국에서는 거지도 QR코드로 동냥을 한다. 현금이 사라지고 있다는 얘기다. 유통업체인 알리바바와 게임업체인 텐센트가 ‘캐시리스’, 즉 ‘현금 없는 세상’ 개척의 선봉장이다. 금융기관이 아닌 두 업체가 빚어내는 금융의 혁신이 눈부시다. 중국의 모바일 결제 사용규모는 미국의 100배 규모. 물건을 사고 파는 데도 알리페이나 위챗을 이용한다. 스마트폰으로 QR코드를 찍어 금액만 입력하면 바로 송금이 되니 은행보다 훨씬 더 편하다. 심지어는 가계부 기능도 붙어있다. 물건을 사는 입장에서만 편한 게 아니다. 물건을 파는 입장에서도 포스 단말기보다 훨씬 편하고 싸니 안 쓸 이유가 없다. 노점상마저도 모바일결제를 널리 쓰는 이유다.
“4차산업혁명은 특정 분야에 기술이 들어가 혁신을 만들어내는 겁니다. 그 안에는 세 가지 핵심기술이 있는데요. 먼저 사물인터넷 (인터넷과 결합한 디지털 디바이스화), 그리고 빅데이터 (끝없이 생산되는 데이터), 마지막으로 인공지능 (컴퓨터의 기계학습)입니다.”
바야흐로 산업의 구조적 변화가 시작되었다. 기술을 무시한 회사의 말로는 소멸이다. 금융업도 마찬가지다. 전통적인 금융비즈니스의 문법에 익숙한 기존 강자들이 휘청거리는 사이, 금융을 전혀 모르던 회사가 별안간 금융 혁신의 기수로 우뚝 선다. IT기술을 기반으로 해서다. 산업간 경계가 무너짐은 당연한 귀결이다. 제조업과 아무런 상관없던 아마존이 킨들 같은 디지털 디바이스를 만드는 게 대표적인 사례다. 테슬라는 그런 차원의 또 다른 사례다. 전기차와 내연기관차는 전혀 다른 자동차다. 마치 피처폰과 스마트폰의 차이만큼이나 그 간격은 크다. 테슬라가 만드는 전기차는 그냥 자동차가 아니다. 이른바 ‘바퀴 달린 스마트폰’이다. 현대자동차라고 전기차를 못 만들까? 그렇지 않다. 얼마든지 만들 수 있다. 하지만 중요한 건 하드웨어가 아니다. 그렇게 만든 자동차의 비즈니스모델이 무엇이냐는 거다. 스마트폰 안에 어떤 앱이 있느냐가 중요한 것처럼 고객에게 어떤 사용자경험을 제공할 것인지도 중요하다. 기억해야 한다, 껍데기가 중요한 게 아니라는 말이다.
테슬라의 전기차는 수많은 사고를 예견하여 운전자에게 알람을 준다. 테슬라의 사고 예측 기술이다. 이런 기술은 지금도 계속 진화 중이다. 하드웨어뿐만 아니라 자동차에 연결된 소프트웨어의 발전이다. 그러니 자동차도 업데이트된다. 업데이트 때마다 새로운 기능이 추가되는 자동차를 상상해보라. 예전에는 새로운 기능 장착을 위해서는 자동차를 공장에 입고시켜야 했다. 더 이상은 아니다. 이제 자동차회사의 핵심기술은 결국 사물인터넷과 빅데이터를 기반으로 한 인공지능이다. 이런 게 디지털 트랜스포메이션이다.
변해야 한다. 테슬라는 자동차를 팔아서 돈을 버는 게 아니다. 물론 그 수익도 있겠지만 핵심은 다른 데 있다. 앞으로 전기자동차 기술은 수 년 내에 보편화 될 것이라는 게 테슬라의 판단이다. 테슬라가 전기차의 뿌리 사업인 배터리와 충전소 등으로 비즈니스 모델을 확장하고 있는 이유다. 2016년에는 태양광패널 제조업체 솔라시티를 인수했다. 에너지 사용의 혁명을 일으키겠다는 거다. 이제는 자동차 회사가 아니라 에너지 회사라 해도 과언이 아니다. 게다가 테슬라는 콘텐츠 분야로도 제국의 확장을 시작했다. 자율주행 자동차의 이동시간 동안 고객에게 어떤 경험을 제공해 줄지 고민하고 있다는 얘기다. 아직도 자동차를, 목적지까지의 안전한 이동을 위한 수단이라고만 생각하고 있다면 시대 변화를 전혀 못 따라가고 있는 거다. 혁신기업은 세상을 바라보는 관점이 다르고, 비즈니스를 대하는 사고가 다르다. 사용자는 무엇을 더 좋아할지, 우리는 그걸 어떻게 충족시켜 줄지 고민해야 한다.
“종이만화에서 웹툰으로의 무게중심 이동도 시사하는 바가 큽니다. 예전 만화는 정해진 컷에 따라 스토리와 그림을 채워넣는 식이었습니다. 하지만 웹툰은 전혀 다르지요. 상자를 깨고 나옵니다. 스크롤을 통해 아래로 이어집니다. 이런 만화 문법의 변화는 기존의 강자들을 무력화시키고 강풀을 위시한 새로운 스타들을 만들어냈습니다.”
과거 온라인 쇼핑이 처음 시작될 때만 해도 책 정도나 팔릴 거라 다들 예측했다. 하지만 온라인쇼핑은 책에서 가전제품으로, 또 의류와 음식으로 끊임없이 그 영토를 확장시켜왔다. 이런 변화의 흐름을 과거의 시각으로 바라보면 답은 없다. 금융도 그렇다. 기존의 금융업계 플레이어들, 어떻게 변화 관리를 해야 할까?
▶금융업 빅뱅-경계가 무너지고 있다
중국의 알리페이는 한국에서도 사용 가능하다. 서울의 남대문시장, 부산의 자갈치시장 등 어디에서든 통용된다. 자국에서도 현금 대신 모바일결제를 사용하는 사람들이니 이들을 붙잡기 위해서라면 알리페이 결제를 안 받을 도리가 없다. 그렇지 않으면 중국 손님들을 눈 앞에서 놓치게 되니 말이다. 중국 모바일결제 시장의 선두기업인 앤트파이낸셜그룹. 이 회사가 한국에 투자한 기업 중 하나가 카카오페이다. 또 다른 중국 IT 기업의 맹주 텐센트는 카카오뱅크의 주주사다. 전 세계에서 모바일을 가장 잘 하고 있는 중국의 두 회사가 한국의 금융서비스에 투자한 것이다.
그럼 다시 알리페이로 돌아가보자. 중국의 알리페이와 한국의 카카오페이의 연동. 쉽게 상상 가능한 일이다. 만약 이게 현실화되면 어떤 일이 일어날까? 중국 사람들이 환전하지 않고도 한국에서 알리페이를 통해 쇼핑을 즐길 수 있는 것처럼 한국사람도 중국에서 카카오페이를 통해 쇼핑을 즐길 수 있게 된다. 한국사람들의 중국여행 준비과정에서 환전이라는 과정이 사라지는 거다. 두 나라 사람들이 현금 보유 여부와 상관없이 자유롭게 쇼핑이나 송금을 할 수 있다는 얘기다. 비금융기업들이 빚어내는 새로운 금융혁신이다. 그렇다면 이들 모바일 결제기업의 비즈니스모델은 무엇일까?
알리페이 앱은 구매자만 쓰는 게 아니다. 판매자도 쓴다. 오프라인 비즈니스를 온라인 상에 손쉽게 전개할 수 있게 해줘서다. 다시 말해, O2O를 가능하게 해주는 툴이다. 거기에 마케팅 툴도 제공한다. 오프라인 기업의 온라인 비즈니스화를 돕는 다양한 툴에 대한 사용수수료가 이들의 비즈니스 모델이다. 또 있다. 구매자 입장에서는 알리페이가 일종의 포탈이다. 결제에만 사용하는 게 아니라는 얘기다. 내가 쇼핑하고 싶은, 내가 소비하고 싶은 모든 것이 알리페이앱 안에 들어 있다. 그들에게 알리페이는 소비와 결제를 위한 궁극의 플랫폼인 샘이다. 그러니 알리페이에는 고객결제에 관한 모든 데이터가 차곡차곡 쌓인다. 알리페이는 그 데이터를 활용하여 추가적인 비즈니스 모델을 완성한다. 이들이 구매하고 결제하는 수많은 데이터들이 다 그렇게 돈이 된다. 포스 시스템만 들여다보며 매출 집계나 하고 있는 기존의 금융서비스 기업들이 할 수 없는 비즈니스다.
미국에서도 유사한 노력이 이루어지고 있다. 하지만 중국만큼 가시적인 성과가 크지는 않다. 중국의 알리페이나 위챗페이처럼 국가적 차원의 전폭적 지원이 없어서다. 또 하나, 신용카드 보급률이 낮은 중국에서는 모바일결제 서비스의 침투 속도가 빠를 수밖에 없었지만 미국은 신용카드의 천국이다. 그럼에도 혁신은 현재진행형이다. 우선 스타벅스다.
“스타벅스페이를 주목할 필요가 있습니다. 스타벅스 단일매장에서만 쓰이는 시스템임에도 사용자 규모와 빈도수가 엄청납니다. 스타벅스의 어마어마한 노력이 만들어낸 성과지요. 금융의 미래는 기존 금융업체가 아니라 스타벅스 같은 새로운 플레이어가 주도하고 있다는 방증입니다.”
지금 이 순간, 스타벅스를 가보라. 스타벅스는 고객들이 입구를 들어서며 스타벅스앱을 구동한다. 다른 커피숍에서는 볼 수 없는 현상이다. 이마트 고객들도 이마트에 들어서면서 이마트앱을 구동시키지는 않는다. 마지막 결제시 잠깐 사용할 뿐이다. 얘기인즉슨, 스타벅스에서는 온라인과 오프라인의 동기화가 완벽하게 이루어지고 있다는 의미다. 앱을 통한 일련의 고객경험이 그만큼 쉽고 편하다는 거다. 스타벅스앱으로 주문만 할 수 있는 게 아니다. 결제도 가능하다. 여기에 적립혜택도 많다. 심지어는 주문한 음료가 준비되면 알려주는 진동벨 기능까지 있다. 스타벅스의 노력 덕분이다.
그렇다면 스타벅스는 이런 투자를 통해 뭘 얻는 걸까? 왜 다른 기업들과 달리 IT를 내재화, 핵심화해 왔던 것일까? 효용은 다양하다. 먼저, 데이터를 얻는다. 이 데이터를 기반으로 신상품 기획을 한다. 한국 스타벅스에서만 1년동안 1,500개의 신상품 기획을 한다. 감으로 하는 기획이 아니라 모두 이 데이터를 근거로 한 기획이다. 그러니 적중률이 높을 수밖에 없다. 스타벅스 전국 각 매장에서의 신상품 리스트는 그래서 다르다. 매장마다 내점고객들의 구매패턴과 구매아이템이 다르기 때문이다. 스타벅스가 얻는 것, 두번째는 마케팅의 고도화다. 타겟마케팅 말이다. 같은 부부라도 스타벅스앱에 로그인하면 이벤트 창에 뜨는 이벤트가 다르다. 즐기는 음료가 다르니 당연한 일이다. 또 있다. 스타벅스는 후불결제가 아니라 선불충전방식으로 결제하는 시스템이다. 한국 내 스타벅스의 충전금액만 1,500억원, 미국 스타벅스는 1조 4천억원에 이른다. 미국 내 어지간한 은행을 능가하는 규모다. 그런데 이 금액이 계속 늘어난다. 기프트카드를 통해 선물로도 주고받기 때문이다. 이자 수익만 해도 엄청날 수밖에 없다. 스타벅스는 뼈를 깎는 노력을 통해 이렇게 간편결제 금융서비스의 토대를 닦았다. IT에 대한 금전적 투자뿐만 아니다. IT전문가를 스타벅스의 CEO로 앉혔다. 디지털을 회사의 핵심역량이라 정의했다. 스타벅스를 더 이상 커피 파는 회사라 얘기할 수 없는 이유다.
“토스라는 앱으로 유명한 핀테크 회사가 있습니다. 치과의사 출신의 CEO가 이끄는 회사입니다. 대학생들 사이에선 예전부터 인기가 있던 앱인데요. 휴대폰 번호를 기반으로 한 송금 서비스였습니다. 시작은 이처럼 단순했지만 지금은 다양한 금융상품의 플랫폼으로 거듭나고 있습니다.”
금융’상품’ 회사가 아니라 금융’서비스’ 회사로의 진화다. 상품에서 서비스로의 진화에 주목할 필요가 있다. 테슬라 역시 자동차라는 상품을 파는 게 아니라 그 상품을 둘러싼 입체적인 서비스를 팔고 있음을 짚어보았다. 우리의 제품을 상품 차원으로 바라보냐, 아니면 한발 더 나아가 서비스 차원으로 바라보냐는 천양지차다.
▶혁신을 위한 우리의 노력-시스템과 조직운영 체계 혁신
변화혁신 이야기는 차고도 넘쳐난다. 필요성은 다들 안다. 하지만 현업부서는 당장 할 일들로 늘 바쁘다. 그러니 혁신은 항상 뒤로 밀리게 마련이다. 하지만 주위를 둘러보라. ‘토스’는 금융업계만의 사례가 아니다. 수많은 업종에서 수많은 ‘토스’들이 빚어내는 수많은 혁신사례가 도처에 넘쳐난다. 속도 또한 빠르다. 혁신하지 못하는 기업들은 여전히 늪에 빠져 허우적거린다. 부서 간의 협업은 요원하다. 세상 변화를 반영하지 못한 단기적인 목표관리가 족쇄다.
성공하는 변화관리 사례들을 관통하는 비결은 단순하다. 작고 가볍고 빠르게 실행한다는 점이다. 기획에 들어갈 리소스를 최소화하고 일단 실행부터 하는 거다. 그러면서 계속 방향을 수정해 나간다. 조직 전체가 상황에 맞추어 유연하고 민첩하게 움직인다. 애자일 문화다.
그러니 변화혁신을 위한 첫 번째 과제는 전략과 개발과 운영에 들어가는 리소스의 재분배다. 일반적으로 ‘전략5: 개발3: 운영2’의 비중으로 투입되는 리소스, 바꾸어야 한다. 전략 단계에서 많은 관심을 받던 프로젝트도 개발을 거쳐 운영단으로 넘어가면 관심도가 떨어진다. 마지막 단계에서는 결과만 챙긴다. 하지만 성공기업들의 사례를 보면 운영단 리소스가 더 크다. 2:3:5다. 정답이 없는 세상이다, 그러니 일단 시작하는 게 중요하다. 잘못된 방향이라면 프로젝트를 진행하며 바꿔나가는 식이다. 전략적으로 모든 걸 완벽하게 세팅해놓고 단계 별로 업무가 진행되는 방식은 이미 과거의 것이다.
넷플릭스는 같은 영화나 드라마라도 고객에게 보여지는 작은 썸네일이 수백장이다. 나라 별로, 시간대 별로, 지역 별로 다른 이미지를 보여준다. 어떤 게 고객의 선택을 받을 확률이 가장 높은지 끊임없이 테스트하며 바로바로 적용한다. 이렇게 누적된 데이터를 통한 현장에서의 즉각적인 의사결정을 통해 고객 유입의 성공률을 극대화하는 게 바로 운영단이다. 운영은 더 이상 낮은 차원의 일이 아님을 인식해야 한다.
“카카오뱅크 앱도 그렇습니다. 앱 내 수많은 메뉴와 이미지, 서비스들이 지속적으로 업데이트됩니다. 다른 시중은행 앱이 1년에 한번 업데이트된다면 여긴 1달에 한번 업데이트되는 식입니다. 송금 후 보내는 문구에도 감성이 들어가 있습니다. 카카오뱅크만이 제공해줄 수 있는 이런 고객경험이 고객의 눈길과 발길을 사로잡습니다. 관건은 고객 중심의 의사결정 체계입니다. 고객에 대한 반응을 수집, 체크하는 시스템을 구축해야 합니다.”
그리고 리더십 혁신. 리더의 자리는 더 이상 책상 앞이 아니다. 리더의 자리는 현장이다. 현장에서 함께 뛰며 고객 중심으로 사고해야 한다. 현장 중심의 빠른 의사결정이 혁신의 속도를 키운다. 그러자면 조직체계도 바꾸어야 한다. 최근 금융계의 히트상품 중 하나가 카카오뱅크 모임통장이다. 그런데 새로운 상품이 아니다. 여타 시중은행에서는 2~3년 전에 이미 만들었던 상품이다. 모두가 손을 들었던 그 서비스를 카카오뱅크는 보란 듯이 부활시켰다. 고객 이용에 장애물이 되는 것들을 모두 걷어낸 덕분이다. 우선 친구 초대가 쉽다. 카카오뱅크 거래고객이 아니어도 상관이 없다. 카카오뱅크 앱을 설치하지 않아도 된다. 기존 서비스의 문제점을 이렇게 해결해주니 고객이 몰린다. 그렇다면 다른 은행들은 왜 못했을까? 기획, 마케팅, 개발, 영업 등으로 나뉘어진 기능형 조직 때문이란 게 김지현 연구위원의 진단이다. 이런 구조로는 즉각적이고 입체적인 고객대응이 불가능하다. 카카오뱅크의 조직은 개별 서비스 단위로 편제되어 있다. 해당서비스를 맡은 팀이 결정하면 그대로 간다. 서비스에 대한 고객의 반응을 실시간으로 체크하며 문제점을 부단히 개선시킬 수 있는 구조다. 자기완결형 단일팀, 혁신을 위한 또 하나의 이슈다.
4차 산업혁명 시대, 결국은 관점 변화를 아우르는 ‘상시적 혁신’이 화두다. 기존의 제품, 기술의 라이프사이클은 극단적으로 짧아지고 있다. 라이프사이클이 정점을 찍고 내려오면 그제서야 새로운 혁신을 준비하면 되던 시절이 있었다. 하지만 지금은 다르다. 음원 차트 1위 곡이 초 단위로 바뀌는 세상이다. 필요할 때 시행하는 혁신이 아니라 상시적 혁신이 필요한 이유다. 산업간 경계가 무너지는 시대, 금융계도 마찬가지다. 시나브로 빅뱅이다. ⓒ보통마케터안병민
