기업의 비즈니스 문제를 해결하는 긱 이코노미
기업의 비즈니스 문제를 해결하는 긱 이코노미
VUCA 시대(변동성 Volatility, 불확실성 Uncertainty, 복잡성 Complexity, 모호성Ambiguity)의 변화무쌍한 비즈니스 환경에서, 앞서 설명했던 이유들로 인해 적합한 인재를 단기에 구인하는 것은 더 어려워졌다.
팬데믹, 글로벌라이제이션, 디지털 트랜스포메이션 등 사회의 변화도 고용주의 어려움을 야기한다.
기업이 겪고 있는 가장 큰 문제 중 하나가 당면한 비즈니스 이슈를 해결할 인력을 충원하는 것이다.
IMF 크리스탈리나 게오르기에바 총재는 Milken Institute Global Conference 2023에서 세계경제 성장이 역사적으로 낮은 수준을 보이고 있다고 말했다. 올해 성장률이 2.8%로 둔화할 뿐 아니라 내년에는 회복세가 3%에 머물고 향후 5년간 이 같은 수준에 그칠 것이라고 전망했다. 이러한 전 세계적인 저성장 기조가 지속되면 인력구조는 더욱 경직되고 고용은 더욱 부담스러워질 것이다.
고용주 입장에서는 프리랜서를 쓰자니, 회사에서 요구되는 일을 정확히 산정하여 구체적으로 정형화하기 어렵다. 그 일을 수행할 수 있는 인재를 판단하기도, 해당 분야의 역량이 검증된 인재를 구하는 것도 쉽지 않다.
HR 관점에서도, 현재의 노동 시장의 적정한 인력 규모가 가용할지 예측하기 어렵고, 또 가용한 인력이 있다고 해도 그들의 역량을 정확히 추론하기 어렵다. 뿐만 아니라, 프리랜서에게 적절한 인건비를 산정할 때도 명확한 기준이나 사례가 없다. 기업이 프리랜서와 협업과 커뮤니케이션을 해 나가는데 따르는 어려움도 기업이 미리 미리 감안하여 대안을 준비해야 한다.
이러한 상황에서, 기업이 ‘원하는 시점’에 ‘원하는 인력’을 ‘원하는 기간만큼만’ On-demand로 충원할 수 있는 긱 이코노미를 활용한 인재소싱은 가장 합리적이고, 경제적이며, 유연한 충원의 솔루션이 될 수 있다.
충원의 중요성은 시대의 사회적 맥락에서 더 부각된 것도 있지만 HR 기능의 기반이다. 필자가 HR 전공으로 학교에서 배운 것 중 가장 기억에 남는 것 하나를 꼽으라면, 바로 Cornell ILR School의 Lee Dyer 교수님께서 Organization and Work Design 과목 수업 중에 설명해 주셨던 HR 직무의 목적 혹은 성격에 관한 내용이다. Lee Dyer 교수님은 HR은 "적정한 수의 제대로 된 사람을 적기에 선발해 적소에 배치하는 것"이라고 말했다. 여기서 제대로 된 사람의 의미는 "옳은 일을 옳은 방식으로 해내는 사람" 이었다. 바로 충원과 선발의 중요성에 대한 내용이었다
Back to the basic: Right Number, Right People, Right Place, Right Time
.
HR is all about getting the right number of people to the right places at the right times who are doing the right things right.
.
- Lee Dyer, Emeritus Professor, ILR School, Cornell University
본론으로 돌아와서, 기업의 긱 이코노미 도입은 점점 늘어나고 있다. 구인 충원 및 인력의 유지는 기업에게 가장 중요한 이슈이다. 비즈니스 경쟁력을 유지하기 위해 기업들은 더 많은 프리랜서를 고용하고, 급여를 늘리며, 긱 워커가 일할 수 있는 시간과 장소에 대해 더 큰 유연성을 제공하고 있다.
업워크 2023 Labor Market Trends and Insights 리포트에 따르면, 모든 규모 회사들에서 충원을 적극적으로 늘리고 있다. 미국 노동시장 실업률은 22년 12월 기준 3.5%로 직전 50년 최저치였다. 전체 응답기업의 67%, midsize company의 78%가 향후 6개월 내 채용 계획이 있다고 답했고, 충원의 니즈가 가장 높은 분야는 IT와 Networking 팀에 대한 수요였다.
2021년 업워크가 발표한 Future Workforce Report 2021에 따르면, 응답 기업의 78%가 원격으로 프리랜서를 이용하고 있었다. 당시 채용담당자의 71%는 향후 6개월 동안 원격 프리랜서 사용을 유지하거나 늘릴 계획이라고 응답했었다. 이 리포트의 부제는 어떻게 원격 근무가 비즈니스를 완전히 변화시키는가 How Remote Work is Changing Businesses Forever 였다.
당시 응답 기업 절반 이상인 53%의 기업은 팬데믹의 결과로 원격 근무에 외부의 프리랜서를 사용할 의향이 더 생겼다고 말했으며, 채용 담당자의 약 2/3가 향후 12개월 동안 테크 분야에서 프리랜서 사용을 늘릴 계획이므로 기술 분야의 프리랜서에 대한 수요는 계속될 것으로 전망했다.
국내도 비슷했다. 2022년 사람인이 기업 458개사를 통해 조사한 결과에 따르면 응답기업의 36%가 긱 워커를 활용한 경험이 있었으며 긱 워커에게 업무를 맡긴 기업의 94.5%는 앞으로도 업무를 맡길 생각이 있다고 답했다. 특히 긱 워커에게 업무를 맡긴 경험이 없는 기업들(293개사) 중 32.1%도 향후 긱 워커에게 업무를 맡길 의향이 있다고 답했는데, 그 이유는 ‘노동력을 쉽게 조절해 프로젝트를 탄력적으로 운영’(39.4%, 복수응답), ‘일회적이고 볼륨이 적은 일이라도 외주 가능’(33%), ‘전문가의 작업으로 결과물 품질이 높음’(22.3%), ‘결과물을 빨리 받을 수 있음’(20.2%), ‘전문 업체, 대행사 대비 비용 부담이 적음’(18.1%) 등이 있었다.
긱 워커의 업무처리에 만족한다는 응답이 86.1%로, 불만족한다는 답변(13.9%)보다 압도적으로 많았으며, 전체 응답 기업의 71.2%가 앞으로도 긱 워커에게 일을 맡기는 경우가 늘어날 것이라고 밝혔는데, 그 이유는 고용의 유연성 확보(54.6%, 복수응답), 직무 전문화, 분업화로 전문 인력에 대한 수요 증가(46.9%), 인건비 부담을 줄이고자 하는 니즈 증가(42.3%), 비즈니스 환경 급변으로 빠른 업무 대응이 필요해짐(28.2%), 긱 워커로 활동하는 사람이 늘어나면서 우수 인재들이 긱 워커로 전향(12.3%)등의 순이었다.
반면, 긱 워커 활용이 늘어나지 않을 것 같은 이유로는 ‘역량 검증이 어렵고 직원 대비 신뢰가 어려움(72%, 복수응답), 대행사보다 문제발생 시 책임 추궁이 어려움(27.3%), 인재 서칭, 계약 체결 등 진행 상 번거로움이 많음(24.2%), 보안 유출에 대한 우려(22%), 납기를 지키지 않거나 저작권 이슈 등 분쟁 소지가 많음(11.4%) 등으로 나타났다.
전략적 인재 충원의 대안, 긱 이코노미
전략적 충원 strategic staffing 은 조직의 비즈니스 전략을 지원하고 효율성을 향상시키기 위해 미래 지향적이고 목표 지향적인 방식으로 조직에 인력을 충원하는 과정이다.
전략적 인재충원의 핵심은 다음과 같다.
1) 기업의 전략과 목표를 정확하게 이해하고,
2) 해당 전략을 수행하는데 필요한 인재 수요와 구성을 예측해,
3) 이러한 목표의 도울 수 있는 최적의 충원 방안과 정책을 선택하는 것이다.
지난 수년간 수많은 스타트업이 탄생하였고, 자본시장에서 스타트업 투자가 활발해 지면서 이들은 확보한 자본으로 다양한 충원 소요를 채워나가며 우수한 인재를 빨아들였다. 지원자 입장에서는 과거보다 자신의 선호에 맞게 선택할 수 있는 기업이 범주가 다양해 졌다. 대기업 공채 문화가 사라지고 수시 채용 중심 시장으로 변모하던 차에, 이들 스타트업은 규격화된 보상에서 벗어나 개별 우수인재에게 다양한 형태의 총보상 total rewards을 제공하며 기존 대기업들간의 인재 쟁탈전을 벌였다.
국내 No.1 채용관리솔루션인 Greeting 운영사 두들린의 송민호 디렉터는 요즘 채용은 이미 고용주 시장에서 지원자 시장으로 중심축이 이동했다고 말한다. 이제는 구직난이 아닌 구인난의 시대가 온 것이다. 기업의 입장에서 우리 회사에 적합한 인재를 모집하고 선발하고 배치하는 충원 프로세스 전반이 너무 어려워졌고, 향후에는 양질의 지원자 선발을 위한 고용 브랜딩에 훨씬 더 많은 투자가 필요해 질 것이다.
Cornerstone OnDemand People Research Lab이 북미, EMEA 및 아시아 태평양 지역에서 1800명의 직원과 800명 이상의 비즈니스 리더를 대상으로 수행한 조사에 따르면, 고용주의 거의 절반이 향후 3년 동안 가장 시급한 3가지 문제로 스킬 격차와 인재 부족을 꼽았다. 원에게 제공되는 새로운 스킬개발 기회와 전반적인 비즈니스 성과 사이에는 강한 양의 상관관계가 있다는 것도 조사를 통해 다시금 확인할 수 있었다.
이제는 기존의 인재충원 전략인 내부육성과 외부채용 전략의 이분법에서 벗어나서 직무특성에 따라 임시인력(긱, gig)을 탄력적으로 활용하는 접근이 필요하다. 필자는 긱 이코노미 도입을 통한 borrow or share - 인력 임대 및 공유 모델이 향후 기업 HR이 고려해야 하는 새로운 인재 충원의 대안이라고 생각한다.
기존 경영학의 아웃소싱 이론의 논의는 거래 비용에 초점을 두었다. 인사 관점에서의 논의는 make와 buy 중 어떤 상황에서 어떤 선발 전략이 더 합리적이냐에 대한 것이었다. Ronald Coase 교수는 기업이 시장 메커니즘을 통한 자유로운 교환거래로 재화나 자원을 습득할 수 있더라도, 일의 복잡성이 생길 때는 거래비용 transaction cost 이 커져, 이를 더 효율적으로 통제하고 관리할 수 있는 조직, 즉 하이어라키 hierarchy 가 필요해 진다고 주장했다. 이러한 시점에는 외부조달 buy 대신에 내부조달 make 을 선택하는 것이 거래비용을 줄일 수 있는 대안이라는 것이다.
거래비용 이론은 기업이 시장과 거래에 수반되는 사전 및 사후 거래비용을 고려해 buy 혹은 make를 결정해야 한다는 논리다. 이 관점에서 긱 이코노미의 활용은, 외부 플랫폼에 구축된 프리랜서 풀 freelancer pool을 활용해 일시적으로 충원하는 방식이, 기존의 내부에서 육성(make)하거나노동시장에서 채용(buy)하는 기존의 방식보다 더 거래비용을 줄일 수 있기에 유익하다.
인사기능의 전략적 충원 관점에서 보면, Make와 Buy가 가진 상충적인 부분을 이해하는 것을 넘어 이 두가지 대안이 각각 가지고 있는 장점을 극대화할 수 있는 형태로 최적의 충원 전략 Mix를 만들 수 있다. (이어지는 글에서 소개하겠다)
기업은 각자의 경영환경에 맞게 다양한 형태의 충원 옵션을 자유롭게 선택하는 동태적 역량을 확보해야 한다. 동태적 역량이란 급격한 환경변화에 대응하기 위해 기업 내외부의 역량을 통합하고 구축해서 재구성하는 능력을 말한다. 조직의 동태적 역량의 확보를 위해서는 다양한 역량을 갖춘 인력을 유연하게 일에 충원하여 배치하는 방안이 매우 중요해진다. 직무/역할 특성에 따라 전략적인 충원 전략 Mix를 구축하여, Make와 Buy, 그리고 Borrow와 Share 전략을 함께 활용하는 것은 이러한 동태적 역량 확보에 매우 효과적일 수 있다.
** 동태적 역량
“동태적 dynamic” 이란 기업의 생산성을 개선하여 환경 변화에 적응할 수 있는 능력을,
“역량competence” 이란 적합성, 통합, 기술과 자원의 재구조화 등을 통해 변화하는 환경의 요구에 맞출 수 있는 전략적 관리의 핵심적 역할을 말한다.
Hausknecht 교수는 Cornell University ILR School의 수업 중에 전략적 충원을 위해 지역별 특화된 요구에 부응하는 충원 시스템을 만드는 것을 제안했다. 이 시스템은 기업의 전략적 우선순위가 변화/발전함에 따라 쉽게 수정할 수 있는 유연한 시스템으로 설계해야 하며, 대규모 조직의 경우 더욱 필요하다. 또한 임시, 시간제 및 계약 기반 고용과 같은 신뢰 가능한 대체 고용의 풀을 개발해 정규직 고용의 의존도를 낮추고 인력 유연성을 촉진하는 것이 좋다. 스킬 데이터베이스, 승계 관리 시스템 등을 통해 기존의 인적자본을 추적해 조직이 스킬이 가장 필요한 곳에 직원을 신속하게 배치/재배치하는 방안도 포함되었었다.
경기 침체 시에는 사업을 재편하고 지출을 줄이는 형태의 긴축도 사람관리에 있어 유연성을 가져갈 수 있는 하나의 방편이다. 미국 기업들은 이른 바 「임의고용의 원칙(employment at will Doctrine)」에 따른 해고의 자유를 기반으로, 직원을 쉽게 사업에서 정리한 후 인건비를 절감한다. 반면, 한국은 미국과 달리 기업의 자유의지로 고용 계약을 해지하는 것이 쉽지 않다. 고용을 줄인다고 일이 완전히 없어지지도 않는다.
** 임의고용의 원칙(employment at will Doctrine)
Any hiring is presumed to be “at will”; that is, the employer is free to discharge individuals “for good cause, or bad cause, or no cause at all,” and the employee is equally free to quit, strike, or otherwise cease work
이 원칙은 보통법(common law)에는 기간이 정함이 없는 고용(=무기고용)에 있어서 각 당사자는 언제나 자유로이 계약을 해지할 수가 있고, 근로자가 사직할 자유와 동일하게 사 용자도 근로자를 제한없이 해고할 자유를 갖는다는 원칙을 말한다.
사용자는 어떠한 사유로든 또는 아무런 사유없이 뿐만 아니라 심지어 부적절한 사유로까지도 법적 책임을 지는 일이 없이 해고할 수 있고, 또한 일이 없을 경우 당연히 근로자를 일시해고(layoff)할 수 있는 것다.
또 해고에 있어 사전에 해고예고(또는 수당지급) 의무도 없는 해고 또는 즉시해고가 허용된다.
긱 워커로 대체가 가능한 직무 포지션의 공백이 발생할 경우, 상대적으로 인건비 소요가 적은 긱 워커로 충원하는 것이 대안이 될 수 있다. 다만, 불경기에 관성적으로 인력을 감축하는 의사결정은 미래에 좋지 않다. 불경기 관성적인 인력감축은 결과적으로 기업의 미래에 그동안의 인적자원개발과 팀웍, 조직문화, 업무 프로세스 개선 등에 투자한 비용을 매몰시키는 결정으로 작용할 수 있다. 이러한 의사결정으로 한 번 무너진 직원들과 경영진 간의 신뢰는 쉽게 회복되기 어렵다.
이 경우, 조직에 고용되어 있던 숙련 근로자의 근로 형태를 근로자에게 보다 유연한 조건(겸업 가능 등)을 제공하는 단기 계약 형태로 전환하는 것도 좋은 대안이다. 이는 미래 회사의 성장과 발전을 위한 자발적인 혁신과 변화를 추구할 수 있는 조직의 기반을 유지한 채 비용만 절감할 수 있는 방안이다. 불경기가 길어지면, 가급적 현재 고용의 수준은 유지하면서 직무 생산성을 관리하는 것이 좋다. 또한, 핵심인력 또는 중추적인 직무/역할 pivotal job 위주로 직무 재설계나 프로세스 개선, 잡 크래프팅 등의 방법을 통해 직원의 직무경험을 강화시키는 접근이 보다 유효할 것으로 생각한다.
글로벌 경영컨설팅사 Towers Watson은 이러한 직무생산성을 관리해 나갈 수 있는 방법 중 하나로 ROIP 개념을 활용한 인력관리를 권고한다. ROIP는 Return on Improved Performance, 즉 특정 직무나 역할이 개선한 성과에 대한 수익을 측정하자는 개념이다. 이러한 ROIP 분석은 조직이 다양한 역할의 인재가 비즈니스 가치에 기여하는 방식과 ‘훌륭한’ 인재와 ‘좋은’ 인재의 차이를 결정할 수 있도록 도와주는 역할을 한다.
ROIP는 특정 직무/역할에서 개선된 성과가 조직에 더 높은 가치(ex. 매출, 수익, 고객만족 등)를 창출하는지 그 정도를 나타내는 지표를 말한다. 특정 직무/역할이 중요하다 important 는 의미와 중추적이다 pivotal 는 의미는 다른데, ROIP는 더 많은 성과개선이 어날 수 있는 직무/역할을 중추적인 역할로 정의하고, 여기에 집중하자는 개념이다.
어떤 역할의 중요성은 그 역할이 창출해 내는 평균적 가치(직무가치와 유사)와 밀접하게 관련이 되어 있다.
때문에 기업의 관리자 역할은 R&D 연구원 대비 기업의 성과/가치에 더 큰 기여를 할 것이고, 때문에 더 중요하다 말할 수도 있다. 반면, 관리자 역할은 R&D 연구원 역할 보다 상대적으로 덜 중추적일 수 less pivotal 있다.
중간관리자의 직무/역할이 조직의 성과/가치의 상승이 크게 기여하지 못할 수 있는 반면, R&D 연구원은 기업의 성과/가치에 상대적으로 더 큰 영향을 줄 수 있다는 의미이다. 이러한 경우 회사는 R&D 연구원은 상위 10%(90th percentile)의 성과자를 뽑아야 하고, 관리자는 상위 50%(50th percentile) 수준의 성과자를 충원하면 된다.
예를 들어, 항공 비즈니스에서는 기장보다 승무원, 보험회사에서는 계리사보다 운영 매니저가 중추적 직무 pivotal job, 즉 해당 직무에서의 개선된 성과가 조직의 성과에 기여하는 바가 높은 직무로 나타난 프로젝트 사례가 있다. 이러한 관점을 통해 회사의 중추적인 직무를 세분화해 정의하고, 향후 인력 관리(채용, 배치, 육성 등)의 기준으로 삼으면, 직무생산성을 기반으로 한 최적의 인력투자 의사결정의 근거를 확보할 수 있다.
Harvard Business School의 조셉 풀러 Joseph Fuller 교수는 2020년 HBR에 기고한 Rethinking the On-demand workforce라는 글에서 긱 이코노미가 성숙하면서 이미 많은 기업들이 디지털 인재 플랫폼을 통해 숙련된 긱 워커를 고용하고 있으며, 향후 보다 전략적으로 긱 워커의 활용에 대해 고민해야 함을 시사했다. 그는 시장이 직면한 만성적인 기술 부족, 급속한 자동화, 디지털 혁신의 시대에 기업의 인재 문제가 전략적 병목 현상이 될 수 있으므로 적시에 적절한 작업을 수행할 수 있는 적절한 기술을 갖춘 사람을 충원하는 것이 중요함을 지적했다.
또한, 톱탤 Toptal, 케이탤런트Catalant Technologies 와 같은 고숙련 프리미엄 인재 시장marketplaces for premium talent, 업워크, 프리랜서, 99디자인스 등의 프리랜스 인력시장 marketplaces for freelance workers, 이노센티브나, 캐글 등의 크라우드소싱 플랫폼 platforms for crowdsourcing innovation을 이용하면 보다 유연한 인력 수급이 가능하고, 제품/서비스의 출시기간을 단축할 수 있으며, 비즈니스 모델 혁신에 있어 가장 큰 효과를 볼 수 있다고 설명했다.
HBS와 BCG가 2020년 700명 이상의 미국 비즈니스 리더의 설문응답을 기반으로 출간한 Building the on-demand workforce 보고서에서, 80%의 경영진은 앞으로도 핵심활동, 혹은 미션을 달성하는 데 중요한 활동을 지속적으로 외부에서 고용할 것이라 응답했고, 60%의 경영진은 정규직으로 고용된 핵심조직을 줄일 작아질 가능성이 ‘매우’ 또는 ‘다소’ 있다고 응답했다. 또한 80%에 가까운 경영진이 향후 노동인구가 여러 고용주 사이를 이동하고 훨씬 더 높은 빈도로 증가/감소하는 유동성을 가질 것이라고 전망했으며, 60%의 경영진은 앞으로도 점점 더 많이 인재를 ‘임대 borrow, rent’ 또는 ‘타회사와 공유 share’하는 것을 선호하게 될 것이라고 응답했다.
국내 기업들도 과거보다 프리랜서인 긱 워커를 더 많이 활용하고 있으며, CEO나 비즈니스 현장의 리더 뿐 아니라 HR 부서에서도 그 활용에 참여하기 시작했다. 사업 현장에서는 업무 환경이 변화함에 따라 기업이 인재충원 전략에 긱 워커의 활용을 점점 더 많이 고려하고 있음을 체감할 수 있다.
이제는 기업이 기존의 인재충원 전략인 내부육성과 외부채용 전략의 이분법에서 벗어나, 직무특성에 따라 임시인력(긱 Gig)을 탄력적으로 활용(borrow or share)하는 새로운 접근법이 기업 HR이 고려해야 하는 새로운 인재 충원의 대안이 될 수 있다.
#flowandplay #borrowandshare
The &
