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역량(Competency)에 대하여
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Aug 10. 2023
역량이란
역량이라는 개념은 Harvard 교수였던 심리학자 데이빗 맥클랜드 David Mcclelland(1917~1998)에 의해 창안되었다. 맥클랜드 교수는 기존의 전형적 학업성취도 검사나 적성검사 등이 업무성과나 인생의 성공여부를 예측하지 못하고, 소수 민족이나 사회적 약자 층에 대한 편견을 배제하지 못한다는 문제점에 기반해, 평가의 편향을 배제할 수 있으면서도 직무성과를 예측할 수 있는 역량이라는 특성을 규명했다.
역량 competency 은 특정 직무를 효과적으로 수행해 우수한 성과를 내는 사람들이 보이는 차별적인 행동 특성을 말한다. 역량은 직무를 수행하는데 필요한 지식 knowledge, 스킬 Skill, 그리고 다양한 내적, 심리적 특성 Other Charateristics 들을 포함하는 개념이다. 내적, 심리적인 특성은, 다양한 상황에서 개인의 행동을 예측할 수 있게 하는 심층적이고 지속적인 성격적 특성을 말한다.
각각의 예시를 들어보면,
. 동기 motives : 행동의 원인이 되는 것
ex. 성취동기가 높은 사람은 스스로 도전적 목표를 설정하고 책임감이 크다.
. 특질 traits : 신체적 특성 혹은 일관적 반응성
ex. 신속한 반응력과 좋은 시력은 조종사 성과에 중요한 역량이다.
. 자기개념 self-concept : 태도, 가치관, 또는 자기에 대한 이미지, 자기확신 등
ex. 자기 확신, 성장 마인드셋은 불비한 여건에서도 성과를 창출하게 돕는 특성
. 지식 knowledge : 특정 분야에 대해 가지고 있는 정보
ex. 인체의 신경과 근육에 대한 이해는 외과의사의 성과에 중요한 지식
. 스킬 skill : 특정 과제를 수행할 수 있는 신체적/정신적 능력
ex. 50,000행의 코드를 논리적이며 순차적으로 조직화하는 능력은 sw개발자의 성과에 중요한 스킬
McClelland 교수는 조직에서 성과를 창출하는 사람들의 행동 특성인 역량을 밝혀내는 방법, 역량을 평가하는 방법론을 고안하였으며, 이를 기반으로 1963년 Mcber and Company라는 컨설팅사를 창업했다. (Mcber and Company는 당시 이 기업을 소유하고 있던 Saatchi & Saatchi Company이 1984년에 Hay Group을 인수하며, 지금의 Hay Group의 전신인 Hay Mcber company가 된다.)
1973년, Mcber and Company는 미국 해외정보국으로부터 요청받은 기존 직원 선발기준보다 더 우수한 성과를 예측할 수 있는 선발도구의 개발 프로젝트에 이 방법론을 적용했는데, 당시 McClelland 교수가 개발한 방법론의 핵심은 다음의 두 가지였다.
1) 준거표본의 사용 Use of Criterion samples : 직장/사회생활에서 성공을 거둔 사람과 그렇지 못한 사람을 비교해 성공과 관련된 행동 특성을 분석했다. 프로젝트에서는 정보국 내 우수한 성과를 보이는 리더그룹 직무 수행자의 특성과 평범한 성과를 보이는 직무 수행자의 특성을 비교하여, 우수한 업무 수행자의 행동에서만 나타나는 행동 특성을 정의했다. 맥클랜드 교수는 역량을 검증하기 위해 새로운 검사 도구를 발굴하여 각각의 행동특성을 점수화하였으며, 이를 기반으로 역량 검증의 표준절차를 정립할 수 있었다.
2) 성공의 원인이 되는 자발적 사고와 행동을 정의 Identification of operant thought and behaviors causally related to successful outcomes : 그는 기존의 객관식 다지선다 항목에서 답안을 선택하는 방식이 아닌, 피검자 스스로가 실제 상황에서 생각하고 행동하는 것, 혹은 과거 유사한 상황에서 행동했던 것을 파악해 정의하고자 했다. 이 프로젝트에서 도출된 우수 성과 초급 해외공보요원의 차별적 행동 특성은 1) 이문화 간 대인감수성, 2) 타인에 대한 긍정적 기대, 3) 정치적인 네트워크를 신속히 파악하는 능력이었다.
역량, 스킬, 능력?
역량의 개념을 이렇게 설명하면 꽤나 단순한 개념처럼 보인다. 미국 인사관리 협회인 SHRM에서는 역량의 개념을 지식 knowledge, 스킬 skill, 능력 ability, 다양한 심리적 특성 other characterisitics을 종합한 KSAO로 정의하고 있다.
A competency refers to a cluster of knowledge, skills, abilities and other characteristics (KSAOs) needed for effective job performance.
이 역량의 개념을 교과서에서 처음 접했을때 정의가 명확치 않아 어려웠던 기억이 있다. 개념적으로 지식과 스킬은 설명이 되었지만, Ability의 경우는 제대로 설명된 문헌을 찾지 못해 애를 먹었었다. 쉽게 정리해 보면 아래와 같다.
* Knowldege 지식 : 아는가? - 경험, 학습, 조사를 통해 알게된 정보
Knowledge is information developed or learned through experience, study or investigation
* Skill 스킬: 일/현실에 적용할 수 있는가? - 지식을 특정 과업과 직무 현실에 적용할 수 있는 숙련된 능력
Skill is the result of repeatedly applying knowledge or ability.
* Ability 능력: 해낼 수 있는가? - 일을 완수할 수 있는 지식/스킬을 비롯한 정신적 + 육체적 능력
Ability is an innate potential to perform mental and physical actions or tasks.
아래의 표는 서울시립대학교 경영대학의 이춘우 교수의 2022년 논문에 실린 토끼와 거북이 우화를 통한 역량의 개념설명인데, 역량의 개념이 매우 쉽게 설명되어 있어 공유한다.
소프트 스킬 vs 하드 스킬
스킬은 일반적으로 소프트 스킬과 하드 스킬로 나뉜다. 소프트 스킬은 대부분의 직업 분야, 기능 function 공통적으로 광범위하게 활용되는 테크니컬하지 않은 스킬 nontechnical skill을 말한다. 가령, 대인관계 스킬, 커뮤니케이션 스킬, 경청 스킬, 리더십 스킬 등이다.
하드 스킬은 좀 더 전통적인 유형의 스킬로, 특정 훈련을 통해 개발할 수 있는 기술적인 스킬이다. 그런 의미에서 테크니컬 스킬 Technical Sklill로도 불리운다. 이 스킬 영역은 직무에 특화된 Job specific 스킬로 직무에 따라 (역할과 레벨에 따라) 요구되는 스킬의 수준이 다르다.
위에서 스킬을 지식을 특정 과업과 직무 현실에 적용할 수 있는 숙련된 능력이라고 정의했는데, 이 숙련도의 개념이 중요하다. 즉, 스킬은 그 수준/레벨/퀄리티가 중요하다는 의미이다. 때문에 이춘우(2022)는 이 스킬의 개념을 기량이라고 해석하기도 한다. 그는 스킬의 개념이 능력 + 숙련도라고 언급하기도 하였다.
아래 내용은 역할 레벨에 따라 요구되는 다양한 스킬의 예시이다.
위와 같은 개념적인 구분 자체가 한국어로 번역되면서 의미가 섞여 혼동되는 것은 어쩔 수 없는 부분이 있다고 생각한다. 실무에서는 여전히 이 역량의 개념이 혼동되고 있다. 이 KSAO 각각을 호칭할 때에도 역량이라고 부르지만, 이들 KSAO를 묶어서도 역량이라고 부른다. 빈번하게 능력과 스킬, 스킬과 역량이 종종 혼동되기도 한다. 또한 개별 직무를 넘어, 조직에 필요한 역량의 조합을 일컫는 역량 모델이라는 개념도 존재한다.
역량의 인과성 Causal Relationship
앞서 설명한 것처럼 역량은 특정한 상황이나 직무에서 입증된 고성과자의 내적인 특성이다. 이러한 직무 역량 접근은 적임자를 선발해 배치하는 HR의 성과에 진일보를 가져왔다. 과거에는 직무분석을 통해 일의 성격, 즉 직무의 세부 과업을 나누고, 그 과업을 수행하는데 필요한 지식, 기술, 능력 등을 규명해 지원자의 적합성 fit을 측정하려 했다. 하지만, 이러한 측정 결과와 직무성과를 관련성은 입증하지 못했다.
반면, 역량은 귀납적인 접근으로 고성과 관련성을 높였다. 역량을 도출하는 프로세스를 생각하면 이해가 쉬운데, 역량을 도출할 때 1) 그 조직의 우수성과자의 성과(결과)에서 출발해 2) 그 성과를 만든 행동과, 3) 그 행동의 의도를 역으로 확인하는 과정을 거친다. 뒤집어 보면, 특정한 의도에 기반하여 특정한 행동을 실천하면 우수한 성과에 이를 수 있다는 인과성이 생기는 것이다.
이처럼 역량은 특정한 동기, 특질, 자기 개념 등이 결합된 의도 intent에서 출발한다. 그 결과로 스킬이나 특정한 행동 behavior이 발현되며, 그 결과로 직무 수행의 성과 result를 창출한다. 즉, 역량의 개념은 의도 → 행위 → 결과의 인과성을 전제하고 있다. 의도와 행동의 인과성이 명확히 확인되면, 그 결과로 창출되는 성과도 기대할 수 있다고 바라보는 관점이다.
이 역량의 인과성은 개인의 특성 및 의도에 대한 심층적인 이해 없이는 역량을 도출할 수 없음을 의미한다. 즉, 어떠한 행동이 관찰되었다 하더라도, 그 행동의 의도를 정확히 파악할 수 없다면 역량을 발휘하는지 확인할 수 없다는 의미이다. 때문에 면밀한 평가 도구를 사용하여 어떠한 의도에서 어떠한 행동이 발현되었는지 확인하는 것이 중요하다.
역량의 준거기반 Criterion Reference
역량은 실제 고성과자와 평범한 성과자의 표본을 기반으로 도출되는 개념이다. 즉, 현실에서 의미 있는 성과의 차이를 측정할 수 있다는 것을 전제한다. 역량 연구에서 주로 사용되는 준거는 우수한 성과 수준 superior performance (일반적으로 평균보다 1 표준편차 높은 수준)과 효과적인 성과 수준 effective performance (최소한 받아들여질 수 있는 성과 수준)이며, 이 차이는 통계적인 방법으로 측정한다.
이러한 맥락에서 일반적으로 역량은 두 가지로 범주화된다. 첫 번째는 효과적인 성과 수준에 기초한 한계 역량 threshold competency, 두 번째는 우수한 성과 수준에 기반한 차별적 역량 differentiationg competency으로 구분할 수 있다.
이러한 분석을 위해서는 모델이 되는 우수한 성과자의 표본이 필요하다. 측정으로 얻어진 데이터는 기업에서의 경제적 가치를 환산하는데 유용하게 쓰인다. 가령, 투자 수익률(ROI) 관점에서 우수한 영업 사원의 평균 실적과 평범한 영업사원의 평균 실적의 차이를 비교해 얻은 역량의 차이에 대해 조직은 더 효과적인 보상 및 채용의 준거로 활용할 수 있다. 육성 관점에서도 우수한 성과자의 역량 - 즉, 차별적 역량 - 을 기준으로 직원의 역량을 개발해 나갈 수 있게 된다.
역량 모델이란
역량 모델 competency model은 직무 job, 역할 role, 혹은 조직 organization에 요구되는 역량의 조합이다. 하지만 역량 모델은 단순히 KSAO를 열거한 목록은 아니며, 특정 직무를 잘 수행해 우수한 성과를 창출하기 위해 구성원이 가져야 할 KSAO의 종류 - 지식, 스킬, 능력, 개인의 특성, 동기 등 - 뿐 아니라, 그 기대 수준을 구체적이며 선언적인 행동의 예시로 기술해 설명하는 모델이다.
전체적인 기업의 역량모델의 구조는 일반적으로 아래와 같다.
. Organizational Competency (a.k.a 공통 역량)
조직 구성원 모두에게 공통적으로 요구하는 역량
ex. 커뮤니케이션 스킬, 협업 능력, 정직함 등, 인재상이나 핵심 가치등과 연관되어 있는 역량
. Leadership + Manager Competency (a.k.a 리더십 역량)
관리자 이상의 리더에게 요구하는 역량
ex. 리더(임원급) 역량 - 전략적 비전 제시, 글로벌 관점, 매니저(중간관리자급) 역량 - 팀 구축 등
. Functional Competency (a.k.a 직무 역량)
특정 직무 기능을 수행하는 직원들에게 요구하는 역량
ex. 회계 역량, 마케팅 역량, 인사 역량, 전략 기획 역량
평가에는 기준이 필요하다. 그 기준은 평가자, 피평가자 모두에게 합의된 기준인 경우 가장 절차적으로 합리적이다. 그 기준이 사전에 합의되지 않은 경우에는 평가의 유효성이 현저히 떨어진다. 대표적인 경우가 자술서에 기반한 평가인데, 앞선 Argyris 교수의 연구처럼 사람들의 말과 행동은 다르기에 자술서는 믿을 수 없다. 또한 본인의 의도에 의해 발현된 행동이, 이상적 업무 행동이 아닐 수 있고, 조직이 지향하는 고성과로 이어지지 않을 수 있다.
일반적으로 역량모델은 이상적인 행동 수준을 차등적으로 준거를 두고 기술하는 BARS(Behaviorally Anchored Rating Skill - 행위기반 평가) 방식, 이상적인 행동 수준이 얼마나 자주 관찰되는지 혹은 얼마나 유사하게 관찰되는지를 몇 단계 척도로 측정하는 BOS(Behavioral Observation Scale - 행동관찰 평가) 방식이 있다.
BARS 방식 예시
BOS 방식 예시역량의 평가
역량은 일반적으로 행동으로 발현되기에 관찰에 의해 평가될 수 있다. 때문에 행동의 빈도(이상적인 행동이 얼마나 자주 관찰되는가) 혹은 유사도(이상적인 행동과 얼마나 유사한 행동이 관찰되는가)를 관찰하는 방식이 기본이 된다. 역량 중 지식이나 스킬 등은 상대적으로 관찰이 용이하고 개발하기도 쉽다. 기업에서 수행하는 교육 + 훈련은 주로 이 지식이나 스킬 영역의 개발을 위한 목적이 많다.
* 훈련 training : 전체적 맥락에 대한 자세한 설명 없이, 현재 직무 수행에 필요한 '구체적(specific) 스킬'과 지식을 습득시키는 과정
* 교육 education : 포괄적이고 체계적인 학습의 과정, 현재의 직무뿐 아니라 미래 직무까지 포괄해 역량 전반을 향상하는 과정
반면, 심리적 특성이나 가치관 등은 측정이 쉽지 않고, 변화시키기도 어려운 영역이다. 동기는 행동에 쉽게 드러나지 않고 잠재적인 성격을 띤다. 특질은 선천적인 것이나 재능인 경우가 많고, 사회적 역할이나 태도, 가치관 등은 어떤 환경에 대한 반응으로 드러나 일관적이지 못하다.
이러한 특성을 보여주는 것이 아래의 역량 빙산 모델이다.
역량 빙산 모델이들 중, 개인의 심리적 특성은 위에서 기술한 여러 이유로 관찰 및 측정이 쉽지 않다. 별도의 심층 인터뷰 기법을 통해 면밀한 확인을 하거나, 별도의 검사지를 통해 확인해야 한다. 또한 교육훈련을 통해 변화시킬 수 있는 여지도 크지 않기에, 인재를 육성하는 것보다 그러한 특성을 가진 인재를 선발하는 것이 더 효과적이다.
기술이나 지식은 별도의 시험과 같은 정합한 평가도구를 별도로 설계하여 측정해야 한다. 행동은 개념적으로는 다른 특성들에 비해 (상대적으로) 관찰이 용이하지만, 이는 상세히 정의된 역량모델이 존재해야 가능한 일이다. 구체적인 역량 모델 없이, 개인들의 자술서에 기반한 평가는 고성과 와의 연계성이 떨어진다.
하버드 대학 심리학 교수 Chris Argyris는 개인이 표방하는 이론(말하는 것, espoused theories in action)과 실제로 사용하는 이론 (행동하는 것, Theories in action) 사이에는 아무런 관계가 없다는 사실을 입증한 바 있다. 역량 연구의 기본 원칙은, 자신의 동기나 스킬에 대해 생각하고 말하는 것은 신빙성이 없으며, 현실적으로 직면한 중대상황에서 실제로 나타난 행동만이 믿을 수 있다는 것이다.
행동사건 기반 면접 BEI (Behavioral Event based Interview)
BEI는 역량을 도출할 때도, 역량을 측정할 때도 중요하게 쓰이는 역량 연구의 대표적인 방법론이다. 숙련된 인터뷰어와 응답자의 문답을 통해 직무를 수행하면서 경험한 중요한 사건의 맥락과 실제 행동, 결과 등에 대해 확인하는 방법이다.
BEI는 이 인터뷰 방식을 충분히 훈련받은 Interviewer & Assessor의 역할이 중요하다. 일반적인 인터뷰 방식은 사실을 확인할 수 있지만 그 동기나 의도에 대해서는 확인하기 어렵다. 특정한 미래의 상황을 가정한 질문은 선언적인 답변이 돌아오므로 미래의 행동을 예측하기 어렵다. 이러한 맥락을 충분히 고려해 실제 사건, 실제 행동, 행동의 의도와 결과를 매우 상세하게 꼬치꼬치 캐물어 봄으로서 훨씬 진실에 가까운 정보를 얻어내야만 한다.
BEI는 일반적으로 아래와 같이 진행된다. 훈련된 인터뷰어는 응답자가 어떤 맥락에서, 구체적으로 어떤 의도에 기반에, 어떻게 행동하였는지를 심층적으로 확인할 수 있도록 2시간 정도의 문답을 진행하며, 이후 녹취록 분석 및 역량요소 해석을 통해 역량을 평가한다.
0. 사전에 피 면접 대상자의 성명, 직위, 직무, 소속 조직 등을 확인한다.
1. 소개 및 설명 - 인터뷰어 자신을 소개하고 면접의 목적과 형식을 설명하고, 사전에 양해를 구한다.
2. 맥락에 대한 설명 - Interviewee에게 자신의 중요 과업과 책임을 설명할 수 있도록 질문한다.
3. 행동사건에 대한 설명 - 가장 중대한 상황에 대한 질문을 통해 의도 > 행위 > 결과를 검증한다.
4. 직무 수행에 필요한 개인적 특성 - 담당자에게 요구되는 특성에 대해 설명하도록 한다.
5. 결론과 요약 면접에 대한 감사를 표하고 인터뷰 결과를 요약해 준다.
6. 녹취록 대화 내용에 기반해 역량을 분석하고 도출한다.
행동사건 기반 면접은 지원자의 답변을 특정한 과거의 경험과 연결시켜서 과거의 행동으로부터 미래의 잠재적인 성과를 유추해 내는데 초점을 둔다. 이러한 질문법은 지원자가 미리 준비하는 데 한계가 있기 때문에 자연스러움을 보장하며, 다양한 질문을 통해 입체적으로 인터뷰어의 숨겨진 특질을 발견할 수 있다.
아래는 Customer Focus 고객 중심의 업무 수행 역량에 대한 질문 예시이다.
오래 밀접한 관계를 유지했던 고객에 대해 말해 보세요.
그러한 관계를 유지하기 위해 어떻게 했나요?
이 질문을 통해 인터뷰어는 응답자의 과거 경험이 미래의 성과로 재현될 수 있는가를 검증해야 한다.
재현될 수 있는 성과는 개개인이 처음부터 끝까지(의도 - 행동 - 결과), 스스로 생각하고 자기 주도적으로 씨름해 본 결과로 도출된 성과이다. 재현되지 못하는 성과는 이러한 인과성 없이 외부 환경 호전에 의한 성과, 직접 해보지 않은 일을 통한 소속 팀의 성과, 운 혹은 우연으로 발생한 성과 등이 해당한다.
때문에 해당 사건과 관련된 더 많은 맥락 - 가령 S.T.A.R (Situation - Task - Action - Result) - 을 응답자의 답변으로부터 확보할수록 역량을 검증하는 것이 용이하다. 때문에 인터뷰어는 추가적인 질문들을 통해, 응답자가 당시에 어떤 의도에서 어떤 행동을 통해 고객과의 관계를 유지했는지, 얼마나 오래 유지가 되었는지, 그 관계는 어떤 비즈니스 성과를 창출했는지, 본인의 관계 유지 노력 외에 다른 외생 변수는 없었는지, 당시 소속 기업 혹은 제품/서비스의 경쟁력은 어땠는지 등을 확인해 성과의 재현가능성을 면밀히 검증할 수 있다.
역량 모델의 활용
역량 기반의 인사 competency based HR를 채택한 기업은 인사 운영의 기준이 역량이 된다. 인사 운영의 기준이 역량이라는 말은 직무별로 고성과 창출을 위해 요구되는 이상적인 행동 혹은 탁월한 행동의 종류와 수준을 합의했다는 뜻이다. 그 합의된 기준이 바로 역량모델이다.
이렇듯 조직이 이상적으로 직무를 수행하는 모습을 먼저 제시하고, 직원들에게 그러한 행동을 유도한다는 인사적 개입 HR intervention의 측면에서 역량 모델은 중요한 의미를 가진다. 기업에 역량모델이 존재한다는 것은 조직이 성과를 향상하기 위해 어떤 노력을 들여야 하는지 공통의 언어가 생겼다는 뜻이기도 하다.
역량 모델이 평가의 기준과 기대 수준을 행동의 형태로 기술 describe 한다는 것은, 제시된 행동 기술을 기반으로 구성원들을 선발, 평가, 교육 훈련, 배치할 수 있다는 뜻이다. 이 유능함의 종류와 수준을 정의하는 공통의 언어인 역량을 기반으로, 역량 중심의 HR을 채택한 기업들은 직원들에게 이상적인 행동을 촉구한다.
이 행동의 빈도 혹은 유사도를 기준으로 그 노력의 과정을 평가하고, 더 높은 성과를 창출할 수 있도록 행동의 모습과 수준을 피드백한다. 역량을 기준으로 직원을 배치하고, 평가하며, 교육훈련하고, 보상하며, 회사에 필요한 적정한 인력의 규모를 산정하여 선발한다. 뿐만 아니라, 직원 개개인들도 이렇게 합의된 고성과 행동을 기준으로 자기 계발 및 커리어 관리에 참고해 활용한다.
역량 모델은 기업이 가고자 하는 방향(ex. Mission 또는 성과 목표)과 구성원들의 직무 성과를 역량이라는 매개체로 연계시킨다. 역량 모델은 개인의 역량이 향상되면 자연스럽게 조직의 역량도 향상된다고 전제한다. 성과를 내기 위한 합당한 노력의 투입 input이 일의 과정 상에서 잘 이루어졌다면, 그 일의 결과인 조직의 성과는 연역적으로 자연스레 향상된다는 것을 가정하는 개념이다.
때문에 역량 모델은 어떻게 직원의 수준의 상향되어야 하는지 혹은 역량이 변화해야 하는지에 대한 이상적인 행동의 모습을 묘사한다. 그러한 변화는 직급(Job grade)이나 보상 수준(주니어, 미들, 시니어), 또는 숙련도 수준(Novice, expert)등을 의미하며, 때문에 주기적으로 최신화해줄 필요가 있다.
