역사를 바꾼 인물들이 있다. 떠오르는 사람이 있는가? '제가 역사에 흥미가 없어서요.' 없어도 괜찮다. 동전이나 지폐에 많이 있다. 사자, 표범, 코끼리와 같은 동물이 그려진 아프리카의 화폐를 제외하고 대부분 국가에서는 역사에 영향력을 미친 사람들의 얼굴이 그려져있다. 그들은 모두 역사를 대변하는 인물들이었다. 나라를 바꾸고, 역사를 바꾸었다. 존경받아 마땅하다.
그들의 삶에는 공통점이 있다. 조울의 폭이 굉장히 좁고, 자기관리가 뛰어났다. 마음이 좁고 통찰력이 부족한 사람은 결코 할 수 없는 일들을 했기 때문에 그들의 삶은 빛난다. 그리고 그들은 대부분의 자신의 부족함을 알고 있었다.
일본에서 가장 열정적인 경영자로 꼽히는 일본전산의 나가모리 시게노부 회장은 기업 재생의 신으로 불린다. 2012년 기준 84억 달러(9조 4300억원)였던 기업가치를 5년만에 418억 달러(46조 9200억 원, 2017년 기준)로 끌어올렸다. 무엇보다 놀라운 것은, 국내외 60여 개 회사를 인수합병한 이후 모든 경영을 정상화시키는 데 성공했다는 점이다. 성공률 100%의 M&A 신화를 만들어냈다. 나는 이 점이 굉장히 궁금했다. 어떻게 성공률 100%의 M&A 신화가 가능하지? 섬세한 성향을 가진 일본 사람들의 업무처리능력 덕분인가 싶지만, 내 경험상 결코 그렇지 않다는 걸 알고 있다.
필자는 수년 전, 기업M&A 컨설팅 그룹에서 경영기획과장으로 근무한 적이 있다. 말쑥한 양복을 차려입고 새벽같이 출근해서 복잡한 서류와 씨름하는 일이었다. 하는 일은 정해져있었다. 아침 7시 반까지 하루동안 있었던 국내기업, 지역의 동향, 일일 헤드라인을 정리해서 보고서를 작성했고, 오후가 되면 지역 기업의 대표들을 만나 미팅을 가졌다. 타이트한 일정, 산더미처럼 쌓인 복잡한 서류, 잦은 야근도 힘들었지만 문제는 다른 곳에 있었다.
"멱살 안 잡힌 것만 해도 다행입니다."
함께 근무하던 사람이 한 말이다. 유능한 경영진으로의 교체, 기업 효율성 제고 등의 장점 때문에 해외시장에서는 M&A가 활성화되어있다는 사실은 알고 있었다. 국내 시장은 그렇지 않았다. 우선 기업가치평가의 기준이 모호했다. 서류상으로 봤을 때 충분히 M&A의 가능성이 있다고 해도, 어디까지나 컨설팅 기업과 회계사들이 이야기하는 '가능성'에 불과했다. 경영외적인 기준에 의해 선정될 경우에는 큰 싸움으로 불거질 수도 있었다. 무엇보다 일 자체가 굉장히 복잡했다. 인간 중심경영을 외치며 혁신을 이야기하던 대표들도, 민감하고 복잡한 사안들 앞에서는 불쾌감을 드러냈다. 허와 실이 분명한, 그러나 딱히 어떤게 이득이고 결손인지조차 분간하기 어려울 정도로 복잡하고 까다로운 일이 M&A의 특징이었다.
M&A가 활성화되어 있는 선진국이나, 막대한 자산을 보유한 공룡기업의 중소기업 인수합병은 보다 쉬울 지도 모른다. 수억원의 연봉을 받는 세계 최상위권 대학 출신의 국제변호사들과, 협상의 귀재라고 불리는 인물들이 대거 포진된 대기업의 M&A 전문가들이 일하는 방식은 중소기업의 그것과는 다르지 않을까. 13만명의 종업원을 거느리고 있으며 50조에 육박한 기업가치를 가진 일본전산이지만, 대기업은 아니다. 230곳의 자회사를 가진 중소기업 연합체다. 그는 어떻게 성공률 100%의 M&A를 성공시킬 수 있었을까?
일본전산에서는 단계별 사업전략이 명확하다. 그래서 인수목적도 정확하다. 미리 대상기업을 선택한 뒤 지속적으로 관리해간다. 무엇보다 기술력을 기반으로 성장궤도를 그리던 기업이 경영상의 문제로 무너지는 것을 확인하면서, 경영진과 조직원의 마인드 개선을 중심으로 진행했다. 최종적으로 '인위적 구조조정은 없다.'는 사실을 못박으며, 패배주의를 빌미로 대거이탈될 수 있는 조직원들의 마음을 되돌려놓는 데 성공했다. 그에 대한 결과가 100% 성공률이다.
"나는 M&A로 '시간'을 사고 있습니다."
나가모리 회장의 말이다.
마음의 그늘
일본전산같은 기업만 있는 게 아니다. 세상의 어느 기업이든지 성공궤도를 달리는 기업에는 공통적인 특징이 있었다. 리더의 자질이 탁월하다는 것이다.
"리더의 폭은 그의 '조울의 폭'에 의해 결정된다."
흥미롭게 읽었던 어느 책에서 발견한 구절이다.
조울(燥鬱)이라는 단어가 있다. 답답함과 울창함을 의미한다. 그래서 쾌활한 기분과 울적한 기분이 교대로 나타나며 감정의 기복이 극심한 사람을 보고 '조울증이 있다.'고 이야기한다. 그들 중에서도 잘 먹고 잘 사는 부류는 존재한다. 국가마다 차이는 있겠지만, 어쨌거나 세상은 열심히 노력하면 입에 풀칠은 할 수 있도록 많은 기회를 제공하기 때문이다. 하지만 리더는 다르다. 감정의 기복을 처리하지 못하는 사람이 이끄는 그룹은 굉장히 위험하며, 많은 문제점을 갖고 있다.
창의력, 가치관, 신념. 흔히 듣는 말이다. 큰 그룹을 이끄는 리더일수록 완벽에 가까울 정도로 중요하게 생각하는 것들이다. 하지만 그것보다 중요한 게 있다. 바로 마음의 그늘이다.
모든 리더에게는 그늘이 필요하다. 그가 가진 '조울의 폭'에 의해 마음의 그늘도 크기가 달라진다. 예외는 없다.
마음에 그늘이 없는 리더. 그들의 마음에서는 사람들이 쉼을 누리지 못한다. 조울의 진폭이 커서 많은 어려움을 겪는다. 그런 리더가 이끄는 기업조차 굉장한 타격을 받는다. 언론매체를 통해 마음에 그늘이 없는 리더들이 세간에서 어떤 평가를 받아왔는지 종종 확인할 수 있다. 총괄본부장, CEO, 회장, 대표이사. 똑똑하고 스마트한 일꾼인 그들의 명함에 새겨진 직함이었으리라. 그러나 마음의 깊이는 명함의 직함을 따라가지 않는다.
리더의 격은 무엇으로 완성되는가
리더의 격은 시간이 만들어주지 않는다. 지혜를 토대로 만들어지는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 리더의 격은 경험이 만든다고 할 수 있다. 나를 채찍질하는 과정, 타인을 배려하는 과정, 쓰라린 상처와 아픔을 곱씹을 수 있는 과정을 통과한 사람에게만 지혜가 형성된다. 하나하나 쌓인 지혜가 깊은 마음의 그늘을 가진 리더를 만든다. 그 마음의 그늘이 리더의 격이 된다. 마음의 그늘이 풍부한 리더들에게는 공통점이 있다. '자신의 부족함을 알았다.'는 점이다. 부족한 사람은 누구에게든지, 어디에서든지 배울 마음을 갖는다. 부족함을 느끼지 않는 사람은 결코 배우지 않는다. 나는 부족함을 느끼지 않기 때문에 배우지 않는 사람들을 다양한 방면에서 볼 수 있었다. 그리고, 그들이 만든 결과가 결과적으로 실패로 돌아가는 것도 확인할 수 있었다. 리더의 격은 자신의 부족함을 깨닫는 데서 시작한다. 부족함을 깨닫는 마음은 실패, 어려움, 갈등과 같은 경험을 통해 단련될 수 있다.
자신의 부족함을 깨닫지 못하는 사람보다 자신의 부족함을 깨달은 사람. 그렇게 자신을 돌아볼 수 있는 마음의 세계를 가질 수 있는 사람만이 성공적인 결과를 만드는 것을 배우게 된다.
