디지털 뉴스의 혁신 - 버즈피드
버즈피드. 뉴미디어나 혁신을 말하는 사람 치고 이 회사를 들어보지 않은 사람은 없을 것이다. 그만큼 버즈피드가 준 충격은 전세계적이었다. 카리스마 있는 리더, 기술을 기반으로 한 혁신 등등. 버즈피드가 기술기업이냐 미디어기업이냐 또는 저널리즘의 본령을 수호하고 있느냐는 조금 부차적인 문제라고 본다. 현실적으로 버즈피드가 내 놓는 컨텐츠는 유통되고 있으며 많은 사람들이 보고 있다. 그리고 이 글을 보고 있는 독자들의 타임라인에도 버즈피드는 존재한다.
카리스마 있는 리더의 리더십
버즈피드 설립자 '조나 페레티'는 2006년 버즈피드를 설립했다. 허핑턴포스트를 공동설립했던 그는 2011년 이후 버즈피드에 전적으로 집중했다. 경영자나 저널리스트 출신도 아닌 그지만 누구보다 '바이럴'에 대해서는 자신있었다. 2001년 페레티는 나이키와의 이메일 공방(?!)을 친구들에게 전함으로써 바이럴에 대한 실험을 개시했다. 그 결과 기성 언론이 관심을 가졌고 인터뷰를 하기에 까지 이른다. 이 사건이 있고 한 달 후 이메일 트래픽에 대한 통계분석과 에세이('문화, 방해, 밈, 소셜네트워크, 신생 미디어 생태학')를 공개했다. 버즈피드가 '바이럴'에 역점을 둔 이유가 여기에 있다.
버즈피드는 전적으로 페레티 소유다. 실력도 있고 '웹 바이럴 콘텐츠 왕'이란 찬사도 받고 있는 그의 리더십은 버즈피드의 모든 것을 지배한다. 조직부터 비전, 콘셉트에 이르기 까지. 가히 애플의 '스티브 잡스'를 보듯 그는 버즈피드를 운영하고 있다.
기술과 데이터, 저널리즘의 조화
버즈피드는 사용자 데이터를 기반으로 움직인다. 사용자 데이터는 분석, 해석, 실험, 피드백, 정교화라는 과정을 통해 포획, 분석된다. 버즈피드는 이를 바탕으로 콘텐츠를 제작, 유통한다. 여기서 중요한 점은 사용자 데이터다. 콘텐츠를 먼저 만들고 유통에 신경쓰는 것이 아닌 사용자 데이터에 의한 제작 및 유통이 동시에 이뤄진다. 따라서 버즈피드의 핵심부서는 문화, 뉴스, 기술, 제품, 데이터다. 특히 제품, 기술, 편집 부문의 협업은 우선순위를 지닌다. 기존 미디어에서는 볼 수 없던 문화다.
진지한 주제를 재밌게 만드는 이유?
버즈피드의 콘텐츠는 '공유'가 생명이다. 진지한 주제도 순수하게 재미있는 콘텐츠로 만드는 것도 이런 이유 때문이다. 페레티는 공유하는 행동이 세 가지 혜택을 준다고 말한다. 수신자를 위한 '선물' 또는 '반응', 정보전달, 공유하는 사람의 정체성 혹은 커뮤니티 구성원으로서 자부심 상승. 우리가 어떤 콘텐츠를 공유하는 이유가 거의 이 속에 들어있다고 해도 과언은 아닐 것이다. 공유에 중점을 두다보니 이른바 '낚시질'을 하지 않는다. 낚시질은 잠시 동안의 조회수 상승이 있을지 모르지만 궁극적으로는 역효과를 낳는다.
'클릭하도록 누군가를 속일 수 있지만, 속인다고 사람들이 공유하지는 않는다.
또한 사용자 경험에 대한 존중은 콘텐츠 곳곳에서 보인다. 가령 슬라이드 쇼보다 스크롤 할 수 있는 리스트형 콘텐츠를 버즈피드는 선호한다. 슬라이드 쇼는 계속 클릭해야 하지만 스크롤은 한번 로딩만 된다면 쭉쭉 볼 수 있기 때문이다.
바이럴 콘텐츠를 넘어 뉴스로
최초 버즈피드는 뉴스를 제공하는 회사가 아니었다. 그러나 지금은 '소셜, 미디어, 모바일 세계에서 선도적인 뉴스 출처'를 지향하는 회사가 됐다. 페레티는 타임과의 비교로 자신감을 드러냈다.
'타임과 버즈피드는 타임의 '가장 영향력 있는 100인', 버즈피드의 '존재할 것이라고 믿지 못할 42인'과 같은 거부할 수 없는 리스트를 생산하면서 성장해 왔다.'
페레티는 버즈피드가 '고품격 콘텐츠 및 강력한 스토리텔링'에 대한 욕구를 만족시킬 수 있는 콘텐츠를 생산해야 한다고 말한다. 다시 말해 웹에서 성장한 사람들(밀레니얼 세대)이 가진 뉴스나 엔터테인먼트에 대한 관심을 버즈피드가 충족해줘야 한다는 뜻이다.
'텔레비전이나 신문은 그들의 관심을 도외시하고 있다.'
광고주를 위한 광고개발, 수익으로
버즈피드는 네이티브 광고만을 게시하고 있다. 밀레니얼 세대가 주요 소비자라는 점에서 광고주들에게 버즈피드는 매력적인 광고시장이다. 버즈피드는 이런 사실을 잘 알고 있었다. 광고 대행사에 가까운 기능을 지닌 독립적인 소셜 광고 부서를 둔 이유도 그 때문이다. 좋은 광고가 수익으로 이뤄지기 때문. 이를 위해 해당 브랜드와 함께 버즈피드 스타일의 광고를 만들기 위한 작업에 착수한다. 이런 제작 환경과 데이터 분석에 의한 광고유통 전문성은 광고 단가의 상승으로 이어진다. 그래도 괜찮다. 광고주들은 그 비용을 기꺼이 지급한다.
물론 버즈피드는 네이티브 광고만으로는 비즈니스 모델을 유지할 수 없다는 사실을 알고 있다. 버즈피드가 기술-미디어 하이브리드 기업이라는 점을 보면 그러하다. 특히나 기술 쪽에 더 초점을 두고 있다는 점은 네이티브 광고 수익 증대에 따른 비용 증대를 고민하게 만든다. 프로그래메틱 광고를 시작한 것도 이런 이유 때문이다. 최소 투자로 최대 수익을 내기위한 모델. 기존 미디어와는 차별화된 모습 중 하나다.
자신만의 것을 개발하는 것
버즈피드는 모든 상황을 통제하려 한다. 이는 기술-미디어와 관련된 것을 전부 개발하려 한다는 뜻이기도 하다. '자신만의 것을 개발하는 것.' 전략적 우위와 콘텐츠 차별화를 위해서는 필수라는게 그들의 생각이다. 이는 버즈피드의 성공으로 입증됐다. 버즈피드는 스마트하고 카리스마적인 리더, 엔지니어가 저널리스트와 동등한 주류로 일할 수 있는 문화, 광고주들을 만족하게 하는 광고 개발 등의 이유로 성공했다. 그들은 바이럴 컨텐츠의 수익으로 진지한 저널리즘을 할 수 있는 콘텐츠 개발에 투자하고 있다. 이런 형태는 허핑턴포스트의 그것과 별반 다르지 않다. 초기 아니 어쩌면 지금도 버즈피드나 허핑턴포스트는 '유사 언론'의 형태로 분류되거나 '우라까이'하는 곳으로 취급돼 왔다. 그들의 수익이 창작자들의 것을 훔쳐가지 않았다고는 말하진 못하겠다. 그러나 그 여부를 떠나서 그들이 성공을 하고 있다는 사실은 명백하다. 현실에서 그들이 성공하고 있는 이유는 어찌보면 간단하다. 그들은 '기본'을 하고 있다. 누구나 공유하고 보고 싶은 뉴스. 광고주들이 효과를 체감할 수 있는 광고. 사용자가 더 편하게 볼 수 있는 서비스나 기술 등등. 기존 미디어가 놓치고 있던 부분을 그들은 찾아낸 것 아닐까. 이제는 기존 미디어들이 잘한다고 여겨졌던 탐사보도의 영역도 그들이 넘보고 있다. 가장 기본을 행하고 있는 최첨단의 청년 앞에서 장년들이 훈수를 두고 있는 것만은 아닌지 고민해봐야 한다.