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계정을 잊어버리셨나요?

by 송범근 Aug 27. 2017

신제품/서비스를 기획할 때 알아야 할 5가지 원칙

스프린트 Sprint

스프린트(Sprint)는 프로토타입을 제작하고 고객과 함께 아이디어를 테스트하여 중요한 문제에 대한 답을 찾는 5일짜리 프로세스다. 스프린트는 린 스타트업과 디자인 씽킹 같은 철학들의 구체적인 실천 방법이기도 하다.

스프린트를 어떻게 해야하는지 순서대로 설명하는 것은 의미가 없을 것 같다. 이미 스프린트에 관해 잘 설명하고 있는 자료들이 아주 많다. 스프린트를 어떻게 진행해야 하는지 알고 싶으면 책을 보거나, thesprintbook.com이나 구글 벤처스 유투브 채널에 가보자.

그런데 방법론도 방법론이지만 나는 스프린트의 바탕을 이루는 ‘기획 원칙’이 무척 인상깊었다. 책은 실천가능한 방법들을 제시하는 데 초점을 맞추고 있지만, 설명하는 중간 중간 ‘어떻게 새로운 것을 기획해야 하는가’에 대한 원칙이 잘 드러나있다. 이 핵심 원칙들을 기억하고 있다면, 스프린트라는 방법론을 꼭 쓰지 않아도, 일을 훨씬 똑똑하게 할 수 있다. 스프린트 과정 속에 숨어있는 기획의 원칙 5가지를 뽑아 재구성했다.

1. 졸속(拙速)이 지완(遲完)을 이긴다

졸속이 지완을 이긴다. 손자병법에 나오는 말이다. 영어로는 ‘Done is better than Perfect’다. 완벽함을 추구하다가는 민첩하고 빠르게 움직일 수 없다. 제한된 시간을 설정하고 그 시간 안에 끝내라. 끝내는 것이 완벽한 것보다 낫다. 시간을 많이 들인다고 꼭 완성도가 높은 것도 아니다. 우리는 시간이 충분하지 않을 때 가장 효율적으로 일한다. 완벽함보다는 속도에 집중하라.

스프린트가 5일인 이유

스프린트는 이 원칙을 지키기 위해 딱 5일을 준수한다. 저자들이 여러번 실험을 거친 결과, 5일이 적당힌 긴박하면서도 동시에 팀원들이 지치지 않을 정도의 시간이라고 한다. 이런 제한 시간이 있기 때문에 팀은 초점에서 벗어나지 않고, 불필요한 논쟁을 줄일 수 있다.

논쟁보다는 투표

항상 여러사람이 같이 일을 할 때는 무언가 결정하는 것이 가장 오래 걸린다. 스프린트에서는 의사결정을 할 때 속도를 놓치지 않기 위해서 토론 대신 투표를 더 많이 한다.

수많은 아이디어를 놓고 ‘나는 이게 맞다고 생각한다’ ‘그건 이런 문제가 있지 않을까?’ 이런 논의를 하는 것보다, 먼저 스티커를 사용해서 팀원들이 가장 선호하는 아이디어에 투표를 한다. 결정의 속도가 훨씬 빨라진다.

결정은 결정권자가 한다

여러 사람이 모이면 모든 사람이 찬성할 때까지 토론을 하게 되는 경향이 있다. 사람들이 착하기도 하고, 집단적 유대감을 해치기 싫어서이기도 하다. 하지만 스프린트는 민주주의를 지향하지 않는다. 대신 스프린트에는 반드시 ‘의사결정자’가 있어야 한다.

팀은 의견을 내지만, 최종 결정은 ‘의사결정자’가 한다. 논의가 충분히 이루어졌다고 생각되면, 주저하지 않고 결정권자에게 결정을 넘긴다. 이렇게 하면서 팀이 지치지 않고, 빠르게 나아가는 데 초점을 맞춘다.

진행자는 적절한 타이밍에 “지금 나누는 이야기들이 좋긴 하지만, 아직 끝내야할 일이 많이 있으므로 결정권자에게 판단을 넘깁시다”, “이 건에 관해서는 그냥 결정권자를 믿읍시다.”라고 말해야 한다.

질질 끄는 회의는 가라, 스피드 비판

많은 사람들이 지지부진하게 이어지는 회의에서 스트레스를 받은 적이 있을 것이다. 보통 이런 식이다. A가 아이디어를 하나 내면, 나머지 사람들이 이를 비판한다. A가 세부사항을 설명하려고 하면 B가 새로운 아이디어를 내놓는다. 비판과 이의 제기가 끝도 없이 이어진다.

스프린트를 이런 일을 막기 위해서 ‘스피드 비판’ 방식을 사용한다. 모든 아이디어를 한꺼번에 평가하고 한꺼번에 비판한 뒤 한꺼번에 결정을 내린다.

스피드 비판의 절차는 이렇다.

1. 해결책 스케치를 모두 볼 수 있게 벽에 붙인다.
2. 타이머를 30분으로 설정한다.
3. ‘사회자’가 스케치를 해설한다
4. ‘사회자’가 투표를 많이 받은 아이디어를 짚어준다.
5. 사회자가 놓친 아이디어가 있으면 팀원들이 지적한다.
6. 서기가 좋은 평가를 받은 아이디어를 쓴 뒤 스케치 위에 붙인다.
7. 우려와 비판을 검토한다.
8. 해결책을 스케치 한 사람은 끝까지 아무말도 하지 않는다.
9. 마지막에 스케치를 그린 사람이 사람들이 말하지 않은 아이디어나 이해하지 못한 부분을 설명한다.
10. 다음 스케치로 넘어가서 이 단계를 반복한다.
11. 모든 스케치의 설명이 끝나면 결정 단계(투표)로 넘어간다.

이런 식으로 하는 게 약간 어색하기는 하지만 훨씬 효율적이다.

타이머를 활용한다

또 타임 타이머는 속도를 높여주는 스프린트 필수 준비물이다. 스피드 비판에서 볼 수 있듯이 스프린트에서는 타이머를 적극적으로 활용한다. 각 요일별로 해야할 일이 있고, 마감 시간이 있기 때문에 타이머를 사용해서 팀원들이 남은 시간을 쉽게 볼 수 있게 한다. 시간이 눈에 뻔히 보이면 이해와 토론이 쉬워진다.

2. 해결책보다 문제에 집중한다.

기획 과정에서 가장 많이 하는 실수는 ‘문제’에 대해서 생각해보지 않고 곧장 ‘해결책’으로 넘어가는 것이다. <문제해결사>라는 책에서는 문제를 잘 풀기 위해서는 '해법 지향'이 아니라 '문제 지향'이어야 한다고 강조한다. 문제를 보면 '멋진 해법을 빨리 내놓아야 한다'는 강박부터 버린다. 문제를 인식하고 정확하게 정의하는 일이 더 중요하다.

If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than 5 minutes.
- Albert Einstein

나에게 1시간이 주어진다면 문제가 무엇인지 정의하는 데 55분의 시간을 쓰고, 해결책을 찾는 데 나머지 5분을 쓸 것이다.
- 알버트 아인슈타인

목표와 현실 파악하기

스프린트에서는 첫날인 월요일에 어떤 문제를 풀어야 하는지에 대해서 합의한다. 프로젝트의 장기 목표를 정한다. 고객이 서비스/제품을 사용하는 지도를 그린다. 목표와 현실 사이의 갭을 파악해 어떤 부분이 문제인지 정의한다. 모든 팀원들과 ‘타깃’ 문제를 공유하고 합의해야 스프린트가 효과적으로 이루어진다.

어떻게 하면 ~ 할 수 있을까?~ How might we?

문제들을 다양한 관점에서 파악하기 위해서, HMW라는 방법을 쓴다. 각 단계에서 생기는 문제들을 질문 형식으로 적는다. 예를 들어, 온라인 커피 스토어라면 어떻게 하면 ‘웹 사이트를 친절한 바리스타처럼 꾸밀 수 있을까?’ ‘어떻게 하면 온라인에서 커피 구매를 할 수 있다는 걸 알릴 수 있을까?’ ‘어떻게 하면 이 커피의 특별함을 잘 보여줄 수 있을까?’ 등등이 있다. 해결책부터 내놓는 대신 질문 형태로 바꾸면, 성급하게 해결책을 속단하지 않으면서 새롭게 정의된 문제를 볼 수 있다. ‘자사 커피 브랜드의 인지도 부족’이라는 말보다 ‘어떻게 하면 우리 브랜드의 가치관을 보여줄 수 있을까?’가 훨씬 더 다양한 아이디어를 만들어낸다.

Remind me - 라고 물어본다

문제에 대해서 이야기하기도 전에 사람들 마음속에는 어떤 것이 문제일 것이다라는 가설이 이미 있는 경우가 많다. 재무 담당자라면, 투자금이 문제라고 생각하거나 영업 담당자라면 제품에 대한 홍보 자료가 부족하다고 미리 속단하기 쉽다. 처음에는 이런 생각을 최대한 억제하고 현실 그 자체를 들여다봐야 한다. 그래야만 뻔한 해결책에 갇히지 않는다.

스프린트에서는 첫날에 전문가 인터뷰를 하는데, 여기서 저자는 ‘~를 상기시켜주세요. (Remind me~)라는 질문이 효과적이라고 알려준다. 상기시켜달라는 말은 질문자의 어떠한 개입도 없는 중립적인 질문이다. 이를 통해 특정 부분의 정보만 듣고 자신의 가설을 확증하려는 편향을 막는다.

3. 백문이불여일견

말로 추상적인 아이디어를 설명하면 왜곡되기 쉽다. 아이디어를 시각화해야 팀원들과 효율적인 소통이 가능하다. 우리가 생각하는 것보다 시각화의 힘은 훨씬 강력하다. 특히 여러 명이 모여서 협업할 때는 더욱더. 그림과 글을 사용해 자신의 아이디어를 표현하라. 이해가 빨라지고, 설득력도 높아진다. 불필요한 오해도 줄일 수 있다. 진행 상황, 데이터, 도표, 아이디어를 누구나 볼 수 있게 벽에 붙여라.

화이트보드와 포스트잇을 쓰는 이유

스프린트 시작 전 체크리스트에는 ‘대형 화이트보드 최소 2개를 준비할 것’이라는 항목이 들어있다. 저자는 문제를 해결할 때 큰 화이트보드를 사용하면 마법이 일어난다고 말한다. 그림, 도표, 종이로 도배된 화이트보드는 일종의 공유된 뇌와 같다. IDEO의 팀 브라운은 “프로젝트 자료를 모두가 동시에 볼 수 있으면 파일이나 파워포인트에 자료가 들어가 있을 때보다 훨씬 창의적인 결과물이 나온다”고 말했다. 똑같은 자료라도 앞에 두고 바로 볼 수 있는 것과 직접 찾아서봐야 하는 것은 천지차이다.

포스트잇도 마찬가지로 필수 준비물이다. 모든 것이 디지털화되는 세상이지만, 스프린트의 저자들은 여전히 쉽고 간단하게 아이디어를 표현하는 데는 포스트잇만한 게 없다고 강조한다. 그래서 스프린트를 회의실은 온통 포스트잇으로 도배되어있다.

그림은 못 그려도 되지만 글은 정확하게 쓴다.

스프린트 둘째날 화요일에는 각자 자신이 생각해낸 해결책들을 스케치한다. 그림 솜씨가 없어도 상관없다. 중요한 것은 그림을 잘 그리는 게 아니라 아이디어의 질이다. 누구나 스케치를 할 수 있다. 실제로 자신은 그림을 못그린다고 걱정하던 사람들이 그린 스케치가 최종 선택되는 경우가 많다고 한다.

하지만 저자는 글을 정확히 쓰는 것은 중요하다고 조언한다. 스케치를 할 때 그림에 집중하고 글은 아무 의미없는 지렁이 표시로 대체하는 경우가 있다. 하지만 실제로 글이 해결책을 이해하는 데 아주 중요하다. 그러므로 아이디어를 시각화할 때는 진짜로 이 글을 사용한다고 생각하고 들어갈 글을 신중하게 적는다.

4. 프로토타입 마인드셋

처음 내놓은 아이디어는 대부분 실패한다. 고객은 만드는 사람과 항상 다르게 생각한다. 혁신은 항상 실패와 수정을 거듭한 뒤에 나온다. 최대한 빨리 아이디어를 테스트해야 한다.

아이디어를 테스트해보는 가장 좋은 방법은 프로토타이핑(Prototyping)이다. 실제와 비슷하게 생긴 시제품(prototype)을 만들어본다. 실제로 무언가를 만들어서 테스트해보는 것과 생각만 하는 것은 엄청난 차이가 있다.

만들면서 미처 생각하지 못했던 부분이 나타나기도 하고 아이디어를 더 구체화할 수 있는 장점도 있다.

시간을 많이 쓸 필요도 없다. 겉모양만 그럴듯하게 만드는 것은 생각보다 오래걸리지 않는다. 하지만 프로토타입으로 테스트를 하면 그것보다 훨씬 더 많은 시간과 자원을 아껴준다.

허접해도 괜찮다.

스프린트에서 프로토타입을 만드는 시간은 목요일 약 5~6시간이다. 팀원들이 역할을 잘 나누면 충분히 그 안에 만들 수 있다. 물론 수요일에 이미 솔루션을 스케치했고 세부사항들을 구상했기 때문에 가능하다.

프로토타입이 실제로 상상한 것보다 조금 허접해 보일 수 있다. 하지만 프로토타입의 목적은 잘 만드는 것이 아니라 빠르게 실패하는 것이다. 가볍게 만들면 쉽게 수정할 수가 있고 다양한 가능성을 탐험해볼 수 있는 장점도 있다.

어떤 것이든 프로토타입이 될 수 있다.

꼭 웹페이지나 앱만 프로토타입을 만들 수 있는 건 아니다. 사실 프로토타입은 어떤 제품/서비스든 만들 수 있다. 저자는 프로토타입의 종류에 따라서 보는 프로토타입은 키노트, 파워포인트를, 서비스라면 대본을 쓰고 스프린트 팀원이 배우 역할을 하는 것을 추천한다. 물리적 공간이라면 기존 공간을 개조한다. 제품을 실제로 만들 시간이 없다면, 시연 영상이나 브로슈어를 만드는 것도 괜찮다.

실제로 성공한 스타트업들은 거의 노가다로 보이는 일을 해가면서까지 프로토타입을 만들었다. 자포스의 CEO는 온라인 신발 스토어를 열기 전에 고객들이 정말로 온라인에서 신발을 살 건지 알아보고 싶었다. 그래서 홈페이지를 만들고 신발 사진을 찍어서 올린 뒤에, 고객들이 주문 버튼을 누르면 자신이 직접 그 신발을 사다가 고객에게 배송하는 방식으로 프로토타입을 만들었다. 이를 통해 자포스의 CEO는 사람들이 온라인에서 신발을 살 것이라는 확신을 얻었다.

프로토타입을 통해 테스트하려는 것을 확실히 하라.

프로토타입의 효과를 극대화하기 위해서는 ‘테스트하고자 하는 것’이 명확해야 한다. 프로토타입을 보고 사용자가 어떻게 반응하기를 기대하는가? 이 프로토타입에 담긴 의도, 어떻게 하면 ~할 수 있을까? How might we?~는 뭐였나?

5. 고객을 직접 만나자.

무엇을 상상하든 고객의 생각은 다르다. 내 아이디어가 대단하다고 자만하지 말자. 사람들은 대부분 자신의 아이디어가 옳다고 생각하면서 증거를 그렇게 해석하려는 경향이 있다. 제품/서비스 대부분이 실패하는 이유다.

프로토타입을 직접 보여주고 고객의 반응을 보자. 시장 조사 자료나 설문지로는 절대 볼 수 없는 고객의 감정, 행동 패턴을 파악할 수 있다. 분명히 예상 못 했던 부분에서 통찰을 얻을 것이다.

<스프린트>에는 고객과 직접 만나는 것의 중요성을 보여주는 사례가 나온다.

조 게비아는 2명의 친구와 함께 창업했다. 그들은 새로운 인터넷 사업에 확신이 있었다. 웹사이트를 만들고 몇 달 동안 개선 작업에 매달렸다. 그런데 이 서비스는 인기를 끌지 못했다.

그래서 창업자들은 극단적인 방법을 선택했다. 일을 멈추고 사무실을 나가서 그나마 우리 서비스를 이용하는 고객들을 찾아갔다. 고객들을 한 명씩 인터뷰하고, 웹사이트를 사용하는 모습을 지켜봤다. 조는 “머리를 한 대 맞은 것 같았다”고 표현했다. 고객 관점에서 보니 웹사이트는 문제투성이였다.

사무실로 돌아온 창업자들은 일주일 동안 사이트를 업데이트했다. 그 후로 그 서비스는 매달 2배씩 매출이 뛰었다. 이 서비스가 바로 전 세계 여행 산업을 완전히 바꿔놓은 에어비앤비(Airbnb)다.

5명의 법칙

스프린트에서는 더도 말고 덜도 말고 5명을 인터뷰한다. 겨우 5명으로 해결책을 테스트하는 게 의미가 있을까? 그 다섯 명이 우연히 유별난 사람일 수도 있지 않을까? 의문이 들 수도 있다. 하지만 인터뷰 대상을 신중하게 잘 고른다면 5명에게서도 충분히 많이 배울 수 있다.

1990년대에 웹 사이트 사용성 분야를 개척한 제이콥 닐슨은 몇 번의 인터뷰를 해야 가장 중요한 패턴을 발견할 수 있는지 알고 싶었다. 그는 제품 연구 83건을 분석해보았다. 인터뷰를 10번 했을 때, 20번 했을 때 등으로 나눠 얼마나 많은 문제가 발견되었는지 그래프를 그렸다. 그러자 이런 그래프가 나왔다.

85%의 문제가 5명을 인터뷰한 뒤에 발견되었다. 더 많은 사람을 테스트하면 얻을 수 있는 정보는 점차 줄어들었다. 5명은 하루에 소화할 수 있으면서 최대한의 정보를 얻을 수 있는 숫자다.

고객도 답은 모른다.

중요한 점은 고객도 답을 아는 건 아니라는 거다. 고객에게 ‘어떻게 하면 좋을까요?’라고 물어보면 안 된다. 우리의 목표는 고객이 새로운 아이디어를 내게 만드는 게 아니라, 팀이 생각한 아이디어를 테스트하는 것이다. 최대한 열린 질문을 통해서 고객이 자신의 솔직한 느낌을 얘기하게 하는 것이 중요하다.

유도신문을 피하는 방법은 간단하다.