Rolling Forecast Recap & 인사이트
재무성장디자이너 핀디의 성장여정 #14
13년차 외국계 Finance Manager 핀디의 프로일잘러 법칙 중 하나,
바로 어떤 일을 하든 "Recap"을 하는 것이에요.
프로일잘러의 차이는 실력이 아니라
“Recap 습관”에서 시작됩니다.
여기서 말하는 Recap이란,
1. 잘한 점
2. 개선할 점
3. 인사이트
등을 기록해두고,
나중에 비슷한 일을 할 때에
이 때의 경험을 적용시키는 것이죠.
이렇게 되면,
똑같은 실수는 두 번 반복하지 않게 될 것이고, 업무의 생산성과 효율성도 나날이 높아지겠죠?
최근에 2026년의 첫 번째 rolling forecast를 마쳤어요.
우리 회사는 일 년에 총 7번의 rolling forecast를 하고,
입사 후 첫 번째 rolling forecast는
벌써 세 번째였어요.
세 번이나 싸이클을 돌았다면,
이제는 쉽사리 지나갈만 했는데도,
이번 forecast는 역대급으로 힘들어서
recap을 하지 않을 수 없었어요.
물론 Findy로 성장해 나가는 과정에서
앞으로도 recap은 짧더라도
계속될 예정이지만요.
이번 forecast에서의 특이점은 세 가지 정도에요.
SAP Integrated Business Plan 도입 1주년
1) 어려운 점:
Commercial의 Demand Volume이
그대로 SCM(Supply Chain Management)팀의 Supply plan과 Finance의 Financial plan에 반영되는 IBP라는 ERP를 도입한 지
1년이 되었어요.
하지만,
여전히 세 부서 간 각자의 입장이 존재하고
그걸 조율하는 게 힘들었어요.
실제 Sales trend가 나오지 않는 품목인데, Finance 측면에서는 'Financial commitment (타겟 숫자 달성)'를 위해 목표 수량만큼 시스템에 입력해야 해요.
반면, SCM 입장에서는 수요를 많이 넣었다가 공급 예측 KPI 떨어질 수도 있고,
또 Write off (재고평가손실) 리스크까지 떠안아야 할 수 있으니까요.
커뮤니케이션 하는 과정에서
오죽하면 "아, 그냥 각 부서 시스템이 분리되어있던 이전으로 돌아가고 싶어요" 라고
탄식할 정도였어요.
2) 배운 점 및 인사이트:
하지만 이 과정에서 다시 한 번,
서로 이해관계가 다른 부서와 어떻게 커뮤니케이션해야 하는지에 대한
소프트스킬을 향상시킬 수 있었어요.
또한 현재 우리 회사에는 Marketing lead와 Product manager 한 자리가 공석으로 있는 만큼, 이 분들이 3월에 입사했을 때 이런 로직과 부서 간 협력 시스템에 대해 잘 적응하실 수 있도록 도움을 드려야겠다고 다짐했어요.
IBP는 시스템이 아니라 '조율의 훈련장'이라는 걸 다시 느꼈어요.
Multitasking
1) 어려웠던 점:
저는 사실 멀티태스킹을 좀 잘하는 편이에요. 그런데 이번 시즌 멀티태스킹은 역대급이었어요. 아마 이번 시즌이 유난히 힘들다고 느꼈던 이유가 여기에 있지 않을까 싶어요.
- Workforce Cost Planning System의 APAC project lead
- 평소보다 앞당겨진 Long Range Plan 일정
- Local Year End Closing
사실 첫 번째 프로젝트 리딩 제외하고는
매년 똑같이 하는 일이긴 한데,
아마 프로젝트 리더로서의 부담감이 컸나봐요.
2) 잘한 점:
그럼에도 불구하고,
지나고나니 시간 분배를 우선순위에 맞게 잘한 덕분에 무사히 Rolling forecast를 마칠 수 있었어요.
매니저의 요청이 있었을 때,
우선순위를 먼저 여쭤보고 조율하기도 했어요. 매니저가 제가 무슨일을 하고 있는지
모두 꿰뚫고 있는 건 아니니까요.
3) 배운점 및 인사이트:
파워 J인 제가 몰려드는 할 일에 정신을 못차리자, 제 매니저가 한 말씀
"Control할 수 있는 것에만 집중해"
라고 하셨어요.
특히 시스템 에러와 같은 것에
시간을 너무 많이 빼앗기지 말고,
그때문에 비롯되는 딜레이에도
너무 패닉하지 말라고 하셨어요.
시스템 에러는 내가 통제할 수 없지만,
우선순위를 묻는 태도는 내가 통제할 수 있어요!
Business assumption change에 대처하는 BP&A의 자세
1) 어려운 점:
Plan을 할 때,
Business model change나 New product launch가 예정되어 있다면
어떤 가정을 base로 가져갈 것인지 정하게 되어요.
현 시점에서 확실하지 않은 부분에 대해서는 Plan에 숫자로 넣기 보다는, Risk & Opportunity라는 별도 섹터에 기회요인은 업사이드로, 리스크는 다운사이드로 레포팅하는 거죠.
그런데 지난 Plan 대비 Base assumption이 바뀌었다, 혹은 이미 이번 forecast 숫자가 fix된 줄 알았는데 논의 과정에서 계속 base assumption이 바뀐다면 BP&A는 이에 따라 연관된 숫자들을 모두 변경해야 해요.
예를 들면,
신제품 출시 일정이 변경된다
> 매출 변경
> 관련 비용 변경
> 전체 숫자 점검 및 다른 제품에서 조율 필요
라는 연쇄작용이 필요한거죠.
2) 잘한 점:
이런 경우를 대비하여,
우리 팀에서는 늘 'Buffer List'를 작성해 두어요. Assumption change에 따른 수익성 변화가 감지되면 꺼내어 쓸 예비주머니 같은 것이죠.
3) 배운 점 및 인사이트:
☆BP&A 3원칙
• Base assumption은 언제든 바뀐다
• 숫자는 고정이 아니라 유동이다
• 그래서 시스템은 항상 시뮬레이션 가능하게 설계한다
논의 과정에서 숫자가 바뀌는 건
언제든 일어날 수 있는 일이에요.
그렇기 때문에 그걸 불평하기 보다는
그 변경된 시나리오를
재빨리 숫자에 반영할 수 있도록
대응하는 자세가 중요해요.
엑셀 템플릿 자체를
시나리오 시뮬레이션을 할 수 있도록
미리 구성해 두는 게 최선의 방법이겠죠?!
이렇게 또 큼지막한 하나의 업무를 마쳤어요. 이제는 본격적인 Long Range Plan, 10개년치의 전사 운영 전략과 제품별 전략 및 숫자를 검토하는 업무에 집중해야 할 시기에요.
일은 늘 반복되지만,
우리는 반복될 필요는 없어요.
Recap은 나를 성장시키기 위한 습관입니다.
핀디와 앞으로도 함께 성장해요!
