내년의 탈잉은 지금의 탈잉과 완전히 다른 회사일 것이다
펠릭스님 인터뷰
최근 탈잉의 B2B팀이 분주합니다. 삼성과 프로모션을 진행하고, 기업에 탈잉의 VOD 구독권을 판매하고 있죠. 이러한 변화는 탈잉에 펠릭스님이 새로운 B2B팀 리드로 들어오시면서 생겨나고 있는데요.
메쉬코리아, 쿠팡이츠에서 성공적인 사업을 개발해낸 펠릭스님. 수많은 회사들의 러브콜을 받았지만, 탈잉에 지원해서 들어오게 되었다는 펠릭스님의 이야기. 궁금하지 않으신가요?!
자기소개 부탁드립니다.
안녕하세요. 저는 신사업 및 사업 개발을 하고 있는 펠릭스입니다. 볼륨이 작거나, 제로에 있던 비즈니스를 유의미한 성장을 일으키는 업을 해왔고, 세일즈는 물론이고 구조적인 측면에서 새로운 비즈니스를 구축하는 일을 해왔습니다.
과거 오티스라는 미국 회사에 있었고, 개인 사업 경험도 있고요. 그리고 메쉬코리아, 쿠팡이츠를 거쳐서 탈잉에 조인하게 되었습니다.
Part 1. 세일즈 & 사업개발 전문가로서의 커리어
신사업 혹은 작은 규모의 사업을 키워오는 것을 업으로 하셨다고 말씀해주셨는데, 오티스는 큰 회사라서 조금 다른 업무이셨을 것 같아요.
맞습니다. 오티스는 150년 이상 된 회사라 시스템의 끝판왕이기 때문에, 어떻게 해야 회사가 정확히 구조화될 수 있고, 세일즈라는 업무가 정확히 무엇인지, 사업 개발이라는 업무가 무엇인지에 대해서 정석을 배웠죠.
한마디로 세일즈와 사업 개발에 대한 글로벌 스탠다드를 배웠다고 할 수 있습니다.
오티스 재직 당시 풋풋했던(?) 펠릭스님의 모습오티스에서 배운 기준이 메쉬코리아와 쿠팡이츠에서도 유효했나요?
네. 솔직히 말씀드리면 오티스에 있다가 다른 곳에 갔을 때 오티스에서는 상상도 못 하는 환경과 시스템 구조를 가지고 있었습니다. 메쉬코리아, 쿠팡이츠도 제가 느끼기에는 아무래도 더 구축이 필요했었습니다. 그렇기 때문에 가지는 장점도 있지만, 단점들도 있어서 그것을 잘 융합 시켜 세팅하는 일을 주로 했었죠.
이런 회사와 조직을 만나는 것이 제 운명이라고 생각합니다. 탈잉도 똑같고요.
각 회사에서 어떤 일을 하셨는지, 기억에 남는 성과들이 있을까요?
오티스에서는 광교 신도시와 동탄 신도시가 개발될 때, 제가 그곳 담당이었습니다. 대한민국에서 가장 핫한 신도시들의 메인 담당자였다는 것에 대한 프라이드가 있죠.
메쉬코리아에서는 B2B 팀장으로서 고무적인 성장을 하는 데 크게 일조를 했었습니다. 무엇보다 의미 있게 생각하는 것은 대한민국에 있는 주요 브랜드 프랜차이즈는 다 만나봤고, 거기서 새로운 비즈니스 모델을 만들었다는 것에 스스로 의미를 두고 있습니다.
그때 만든 새로운 비즈니스 모델이 올리브영 '오늘 드림'입니다. 비즈니스 모델을 구축하고 런칭 및 운영까지 했었고, 굉장히 고무적인 성장을 이끌어냈습니다. 대한민국에서 음식이 아닌 실생활용품, NON-F&B 용품에 실시간 배송을 처음으로 적용했습니다. 지금 올리브영에 빼놓을 수 없는 비즈니스 모델이 되었죠.
메쉬코리아 시절 펠릭스님의 모습펠릭스님은 어떻게 그 비즈니스를 개발하게 되신 건가요?
당시 저한테 F&B가 아닌 새로운 분야를 찾는 것에 대한 업무 지시가 주어졌습니다. 그래서 처음에는 화장품 배송을 고민했었습니다. 그런데 화장품 회사들은 대기업의 특성상 움직임이 둔해요. 그래서 화장품보다 더 레벨 다운해서 실생활 용품을 고민했고 저희와 같이 움직일 수 있는 곳이 올리브영이었죠.
올리브영을 어떻게 설득하셨는지도 궁금합니다.
당시 올리브영도 새로운 배송 모델에 대한 니즈는 있지만 어떤 것을 어떻게 해야 할지에 대해 고민하고 있는 시기였습니다.
그래서 택배 배송 전체 물량 중에서 서울 물량만 따로 빼고 봤을 때, 그 중 최소 10%는 그날 신청해서 그날 바로 받으면 구매할 니즈가 있다는 것을 데이터로 설득했죠.
맨 처음에는 테스트 성으로 서울부터 시작했습니다. 서울에 어떻게 망을 만들어야 하고, 우리 망을 어떻게 붙일 것이고, UI/UX가 어떻게 떨어져야 하고, 어떻게 매핑시켜서 주문자와 배송지가 연결되는 지까지 해서 테스트 성으로 서울로 해봤고요. 맨 처음에는 서울에서도 강남만 하다가 어느 정도 반응이 생기니까 강북도 넘어가고 강서도 넘어가는 식으로 확장했습니다.
그렇게 메쉬코리아에서 성공적으로 비즈니스를 런칭하셨는 데, 쿠팡이츠로 옮겨가게 된 계기가 있을까요?
라스트마일과 모빌리티 시장은 대한민국에서 너무나도 핫한 시장이거든요. 그래서 쿠팡이츠에 가게 되었죠. 그런데 제가 쿠팡이츠 간다고 했을 때 주위에서 다 말렸습니다. 당시에 쿠팡이츠는 스타플레이어도 아니었고 시장에서 평판도 좋은 편은 아니었거든요.
그래서 제가 쿠팡이츠에 갔을 때, 서울에서만 비즈니스를 하고 있었는데 21년 말까지 비즈니스를 전국 확장할 것을 요청했어요. 그러려면 최소 10만 개 이상의 스토어를 추가로 게다가 골고루 입점시켜야 했고, 주어진 시간은 1년 6개월이 안 됐습니다.
저는 전형적인 직장인이기 때문에 시키면 뭐든 합니다. 제가 쿠팡이츠 다이렉트 세일즈라는 조직에서 스티브 님이라는 분과 둘이서 리드를 했었는데, 계속 채용하고 빠르게 조직을 세팅했죠. 저희 세일즈 조직 안에 세일즈 오퍼레이션, 세일즈 어드민, 인바운드, 아웃바운드 다 있었습니다. 팀과 파트를 다 구분해놨고, 함께 전국에 4개 지사를 설립했습니다.
21년 말로 목표로 했던 전국 확장 완료를 21년 3월에 끝냈습니다. 그래서 쿠팡이츠는 쿠팡 내에서도 전무후무한 성장을 기록했습니다. 이때는 진짜 일에 미쳐 살았던 것 같아요. 스트레스랑 과로로 턱이 다 굳었어요. 그만큼 '내가 이렇게 치열하게 일할 수 있나'라고 경험을 했던 곳입니다.
쿠팡이츠에서의 비즈니스 경험을 토대로 탈잉에서 배달 창업 튜터가 되신 펠릭스님Part 2. 한때는 3개 사업체의 사장님
회사원으로서의 경력 말고도 창업 이력이 있으신 데, 어떤 계기로 창업을 하셨나요?
창업을 한 계기는 누구나 갖고 있는 '젊었을 때 하고 싶은 일 한번 해보자'라는 생각이 영향을 끼쳤습니다. 오티스 때는 신혼여행을 가서도 일을 했기 때문에 이렇게 일할 바에는 내 일을 해도 되지 않을까? 라는 생각이 계속 맴돌았어요. 게다가 가정적인 이유도 조금 있었습니다.
그리고 오티스에 재직 시 표창도 받고 제가 일을 굉장히 잘했습니다. 대학원도 회사에서 보내줬고요. 그러면서 사실 자만심이 커진 것도 있죠. 사업 비즈니스를 어떻게 하는지 이제 다 알겠다. 인사이트 같은 것은 부족하지만 이 부분은 하면서 늘릴 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 회사를 나와서 사업체를 3개를 운영했고요.
맨 처음에는 운동. 우리나라는 엘리트 스포츠와 생활 스포츠로 나뉘어 있어서 저는 엘리트 스포츠를 생활 스포츠화해서 시장을 만들겠다는 생각을 했어요. 그래서 광교 신도시에서 일반 사람들이 평소 접근하기 어려운 기계 체조와 역도를 할 수 있도록 체육관을 만들었고, 3년 정도 운영하다가 성공적으로 매각했죠.
나머지 두 개는 이커머스와 무역 회사도 운영했었고요. 그것도 굉장히 재미가 좋았죠. 모두 볼륨 업을 시켜서 다 매각을 했습니다.
성공적으로 사업 운영하셨는데, 왜 정리하시고 직장에 다시 들어가시게 된 걸까요?
사업체를 3개를 운영하다 보니까 너무 일에만 빠져서 살았습니다. 아기가 태어난 지 얼마 되지 않았을 때였는데, 아기 자는 모습만 보게 되니까 다시 근로소득자로 돌아와야 한다고 생각이 들었죠. 와이프도 너무 그걸 원했고요. 돈이 전부는 아니잖아요.
근로소득자가 되셨어도 너무 열심히 일하셔서 가족들 보시기 쉽지 않으셨을 것 같은데요 (웃음)
우선 빨간 날에 가족과는 집에 있다는 것만으로도 근로소득자는 최고인 것 같아요.
Part 3. 끝나지 않는 코로나 시대, 가장 잠재력있는 교육 시장
창업도 그렇고 하셨던 업무들을 보면 도전적인 미션을 해결해 나가는 것에서 성취감을 많이 느끼시는 것 같아요. 그런 점에서 탈잉에 합류하시게 된 걸까요?
네 그것도 있습니다. 쿠팡이츠를 경험하면서 저는 이런 생각을 했습니다. '남들이 어렵고 가지 말라는 곳을 가서 말도 안 되는 성장을 이루어 놓으면 시장에서 또 한 번 놀라겠구나'라는 욕심이 있었습니다. 그래서 탈잉에 왔을 때도 다 말렸죠.
그런데 제 생각에는 탈잉과 이전 회사의 성격이 다른 것 같아서 조금 의아했어요.
공통점도 있죠. 메쉬코리아, 쿠팡이츠, 탈잉 모두 플랫폼사고요.
사실 라스트마일과 모빌리티 산업에서는 정말 수많은 경험과 도전을 해봤습니다. 성과도 매번 좋았다고 자부하고요. 그래서 이번엔 더 도전적인 새로운 일을 하고 싶었던 것도 있죠.
라스트마일 시장은 끝판왕을 깨버렸다 이런 느낌인가요? (웃음)
제가 원래 모시던 분들은 언터처블이기 때문에 그건 아니고(웃음)
제 생각에는 애프터 코로나 시대에 가장 잠재력 있는 시장이 두 개인데, 하나는 물류 시장까지 포함한 라스트마일 시장, 또 하나는 교육 시장이거든요.
그리고 제가 쿠팡이츠에 있을 때, 문서작성 능력이 떨어지는 분들한테 탈잉을 결제해줬습니다. 그때 탈잉을 이용한 분들의 만족도가 높았고, 무엇보다 제 와이프도 이용했는데 사용자 경험과 만족도가 높았습니다. 타사 강의도 결제해봤는데 탈잉이 가장 좋았습니다.
그때부터 탈잉이 괜찮다라는 생각을 했고, 탈잉을 보면서 '할 수 있는 게 되게 많은 데 왜 다 안 하고 있을까?'라는 생각이 들었습니다. 그래서 탈잉에서 재밌고 새롭게 할 수 있는 것이 굉장히 많겠다고 판단해서 지원해서 들어왔습니다.
교육 시장 전망에 대해서 좋게 판단하시게 된 계기가 있을까요?
제가 20대 중반에 입시 강사를 5년 정도 했었습니다. 당시에도 오프라인에서 진행되는 것은 한계가 있다고 생각했습니다. 그리고 기존 온라인 강의들은 일방향적이고 편협한 강의들이었습니다.
그런데 코로나 시대를 겪으면서 '줌(Zoom)'이라는 솔루션에 진짜 감탄을 했거든요. 제가 아이와 어린이집 놀이 수업을 줌을 통해서 참여했었는데 그때 문화 충격을 받았어요. '이렇게도 양방향으로 수업을 진행할 수 있구나.'
그래서 이것을 더 고도화된, 확장된 모델을 만들면 무궁무진하겠다는 생각이 들었습니다. 일방향적인 온라인, 인터렉티브 성격을 가진 온라인, 그리고 오프라인, 이 세 개를 다 할 수 있는 굉장한 무기가 될 수 있겠구나 싶었습니다.
Part 4. 탈잉, B2B와 사업개발의 시작
탈잉 B2B팀그러면 교육 시장의 가능성을 보시고 탈잉에 합류하신 건데, 그중에서 펠릭스 님이 어떤 점에 기여할 수 있겠다고 판단하셨는지 궁금합니다.
우선 탈잉이 너무 B2C에만 집중되어 있었는데, B2B와 B2G로도 확장할 수 있겠다는 생각이 들었습니다.
B2B 비즈니스를 하다가 B2C로 확장하는 경우에는 대중들에게 인식시키고 만족도를 이끌어내기가 힘들어요. 그런데 탈잉은 이미 B2C 시장에서 인지도가 있으니까, 이것을 B2B로 넣는 것은 그냥 속도와 끈기의 싸움이거든요. 어떻게 포장해서 파느냐의 싸움인데, 그러다 보면 어느 순간 시장 전체가 탈잉을 인지하게 돼요. 그때부터는 굉장히 탄력적인 성장 곡선을 그리면서 시장에서 다 저희만 찾게 됩니다. 저는 비슷한 경험을 많이 했거든요.
그리고 대다수의 플랫폼사가 가지고 있는 모델인 프로모션&AD 비즈니스를 탈잉에선 멈추어 있는 걸 발견 했습니다. 이 시장은 작지 않거든요. 회사 내부 인력으로는 한계를 확인하고 프리즈 시킨 건데, 제가 오면서 외주화를 하면 된다는 방향성을 설정하고 다시 리바이벌시켰죠.
저 같은 사람들은 B2C로만 탈잉을 인지해와서, B2B 시장에서 탈잉이 어떻게 활용될 수 있는지 감이 잘 오지 않는데요. 간단히 설명해주실 수 있을까요?
기업 교육 시장이 있어요. 일반적으로 기업들은 임직원 직무 교육을 해야 합니다. 그래서 큰 회사들은 인재 개발 교육원이 회사 내 자체 조직으로 있고, 그런 곳에서는 판에 박힌 온라인 강의나 오프라인 출강 수업을 강사들을 모셔서 하죠.
탈잉에서도 기존에는 출강들을 우선 하려고 했으나, 출강은 리소스 낭비가 너무 크고 저희 출강 단가가 굉장히 낮더라고요. 그래서 8월 중순부터는 출강은 지양하고 탈잉의 VOD 강의를 새로 모델링해 구성한 구독권 상품과 단체 수업 구매 상품을 판매하고 있습니다.
구독권은 큐레이팅의 싸움이거든요. 저희는 한 강의만 들을 수 있는 모델, 비즈 패스라고 비즈니스 관련된 강의를 선정해서 들을 수 있는 모델, 전부 들을 수 있는 올패스로 구성되어 있습니다. 8월 들어서 탈잉 최초로 구독권을 두 개 기업에 팔았습니다. 이제부터 시작인 거죠.
또한 연간 단위 콘텐츠 임대 모델이 있습니다. 고객사 기업들이 가지고 있는 자사 교육 플랫폼에 임베디드 형식으로 임대해주는 형태이죠. 해당 형태가 고객사와 우리 탈잉도 가장 리소스가 적게 들어가기 때문에 꾸준히 많은 문의와 판매(임대)가 이루어지고 있습니다.
마지막으로 MZ 세대 임직원들의 니즈에 맞춰서 '임직원 복지' 문의가 폭발적으로 늘고 있습니다. 임직원들이 취미나 자기계발 등을 자유롭게 선택하게 하나 그 비용은 회사에서 내주겠다는거죠. 탈잉의 포인트나 쿠폰을 단체로 구입해서 임직원들 복지로 제공하는 형태가 최근 가장 핫합니다. 아무래도 우리 탈잉은 취미부터 교육까지 온오프라인에서 모든 영역을 커버하는 셀렉션이 있기에 해당 문의가 많은 것 같습니다.
현재는 어떤 식으로 사업이 빌드업되가고 있나요?
시딩(Seeding)이라고 그러죠. 지금은 시장 전체에 탈잉이 B2B를 시작했다는 것을 적극적으로 알리고 있습니다. 제 인맥과 인바운드 단순 돌방(개척영업), 아웃바운드, 골프 데이 등을 통해서 3개월 동안 200군데 넘게 시딩을 했습니다. 물론 즉각적인 피드백이 올 것이라고 생각하지는 않고요.
그리고 B2B에서 우리를 도입하는 데 허들이 낮은 B2B2C에 대한 안정적인 확장을 우선적으로 진행하고 있습니다. B2B2C는 단순히 기업체의 복지몰같은 곳에 임직원들이 접근할 수 있도록 우리를 열어놓는 거잖아요. 그래서 야구르트 아줌마라고 생각하면 돼요. 한 번에 많이 주지는 않지만, 100군데에서 열어두면 한 달에 1억 매출이 생길 수 있는 겁니다.
그리고 브랜드 프로모션. 이번에 삼성과 진행한 브랜드 프로모션은 굉장히 상징적인 일이라고 봐요. 사실 탈잉은 할 수도 없었던 프로젝트였고요.
탈잉 B2B팀의 피땀눈물로 성사된 삼성과의 프로모션저도 탈잉이 삼성과의 브랜드 프로모션을 한 것에 대해 놀랐었는데, 어떻게 프로모션을 성사시킬 수 있으셨던 걸까요?
브랜드 프로모션은 사실 광고 영업 성격이 굉장히 강하잖아요. 광고 영업이라는 건 1분 1초 싸움이거든요. 이게 세일즈나 사업 개발하는 사람의 기본자세여야 된다고 생각을 하는데, 만약 광고주가 새벽 2시에 컨펌하고 피드백을 주면, 12시간 안에 새로운 피드백이 반영된 결과물이 나와야 합니다. 그러면 프로젝트가 진행되고 있을 때는 24시간 대기하고 있고, 의사결정권자인 저부터 우리 실무자분들도 항상 대응하고 있었죠. 광고주와 대행사가 그 시간에 업무를 하고 있는데, 우리는 근로시간을 지켜서 무대응하면 이 프로모션 비즈니스는 아무것도 할 수 없어요. 그렇기 때문에 저희는 속도와 유연함을 압도적으로 보여줬고요.
두 번째는 탈잉이 가지고 있는 특유의 색깔, 팬시한 성격으로 설득했어요. 강의에 대한 판에 박힌 모습이 아닌 탈잉 고유의 컬러가 있잖아요. 그것에 대한 삼성의 기대감이 높았죠.
이번에 진행한 갤럭시 프로젝트에 수많은 클래스와 프로모션들 브랜드들이 있었는데 대부분 떨어져 나가고 저희만 살아남은 것이라 굉장히 의미가 있다고 봅니다. 그리고 삼성과 제일기획에서도 만족도가 높아서 추가로 진행 요청이 와서 현재 검토 중에 있습니다.
그리고 선순환의 시작인 게 갤럭시 프로젝트를 시작하고부터는 대행사들이 벌써 미팅 요청을 하고 있습니다. 시장에서 탈잉이 삼성과 제일기획과 함께했다는 점에서 좋게 인식해주고 있는 거죠.
펠릭스님이 합류하시기 이전에도 탈잉의 브랜드 프로모션이 있었잖아요. 검토해보셨을 텐데 어떤 상태였나요?
우선 프로모션 단가에 문제가 있다고 판단됐습니다. 그렇기 때문에 볼륨에 대한 재산정과 재측정이 필요하다고 생각을 했고요.
근데 장점도 확실했습니다. 탈잉이 과거에 했던 브랜드 프로모션을 보면 완전히 새로운 방식의 마케팅이잖아요. 예를 들어 농심과 했던 둥지냉면 동양화 클래스처럼요. 그래서 이것을 계속 지속적으로 고도화시키면 엔터프라이즈들이 탈잉을 찾게 만드는 새로운 마케팅 솔루션이라는 확신이 있습니다.
왜냐하면 수많은 기업들은 원래 한 해에 책정된 마케팅 예산이 있잖아요. 코로나 때문에 이 마케팅 비용을 집행 못 하고 있는 기업들이 꽤 있는 거로 압니다. 코로나로 인해서 오프라인 행사 등 너무 많은 제약과 변동성이 높기 때문이에요.
그런 곳에 새로운 솔루션을 제시함으로써 시도해볼 만하다는 입장을 이끌어낼 수 있는 거죠. 사실 너무나도 새로운 마케팅 솔루션이기 때문에 잘 안되기도 해요.
과거 탈잉에서 진행했던 농심 브랜드 프로모션탈잉이 가지고 있는 특유의 색깔이 장점이자 단점으로 작용할 수 있다는 뜻이네요
맞습니다. 이것을 설득하고 조금이라도 작은 볼륨으로라도 이끌어내는 게 저희 사업 개발의 숙명이죠.
앞으로도 이렇게 프로모션 중심으로 B2B의 방향이 진행되나요?
프로모션, 세일즈 그리고 새로운 비즈니스 모델 구축에 대해서 정확히 똑같은 업무 가중치를 둘 거고요. 지금도 삼성과의 프로젝트에만 집중하고 있다라고 보이실 수 있지만, 전혀 그렇지 않습니다. 모든 업무를 다 진행하고 있습니다. 브랜드 프로모션은 짧은 시간 안에 많은 것을 해야 되기 때문에 그렇게 보이는 것 같습니다.
그렇다면은 B2B팀의 최종적인 목표도 궁금합니다.
사실 지금 탈잉의 자원으로는 B2B가 쉽지 않습니다. 그래서 시장에서 인식하고 팔릴 수 있도록 자원을 메꾸는 것에 우선적으로 노력할 거고요. 최종적으로는 B2B가 탈잉 전체 볼륨의 40% 이상을 차지하게 하는 것이 목표입니다.
마지막으로 하고 싶은 말 있으시다면 한 말씀 부탁드립니다.
저는 '내년의 탈잉은 지금의 탈잉과 완전히 다른 회사일 것이다'라고 확신하고요. 팀원들에게도 '여러분은 모두 매일 매일 새로운 역사를 쓰고 있으니까 자신들의 업무에 대해서 자부심을 가져라'라고 이야기합니다.
항상 새로운 걸 팔고, 구축하고 운영하고 있기 때문에 이것이 쌓이고 쌓여서 탈잉에 큰 밑거름이 될 것이고, 온라인 교육 시장에서도 새로운 지표가 될 것이라고 생각합니다. 그래서 나중에 온라인 교육하면, 일반 유저와 기업들 모두 탈잉이 바로 떠오르는 시장을 만드는 게 목표입니다.
