성장 욕구가 낮은 팀원과 일하는 방법
팀에 성장 욕구가 낮은 팀원이 있어서 고생하고 계신가요?
팀에 성장 욕구가 낮은 팀원이 있어서 고생하고 계신가요?
‘아… 이 사람은 더 나아지고 싶다는 생각이 있긴 할까?’
‘이분은 퇴근하고 뭐하면서 살까?’
‘도대체 적극성과 열정이 보이지 않는 팀원, 너무 힘들다’
이 글은 성장 욕구가 낮은 팀원과 함께 일하고 계시는 팀원과 리더에게 보내는 러브레터입니다.
가끔 그런 생각을 하게 됩니다. 같은 월급 받고 일하는 사람들인데 그 적극성, 열정, 에너지가 너무 다르고, 아이디어에 반응하는 온도도 너무 다르다고요.
팀원의 온도는 함께 일하는 데 중요한 요소일 수 있습니다. 일하는 사람도 팀장도 인간이니 좋은 분위기에서 일하고 싶은데, 내는 결과물이나 아이디어마다 싸늘한 반응에 팀 전체 업무에는 관심이 전혀 없는 사람들만 있다면, 정말 일할 맛이 나지 않겠죠.
사실 개별 아이디어에 대한 반응은 큰 문제가 되지 않아요. 아이디어가 별로일 수도 있고, 노이즈일 가능성도 있죠. 핵심 목표와 지금 집중해야 할 ‘원씽’을 달성하는데 방해가 되는 아이디어라면, 사람들의 시간을 빼앗을 필요는 없을 겁니다.
그런데 지금까지 가장 함께 일하기 힘든 유형의 사람이 있는데요, 바로 ‘성장을 거부하는 사람’입니다. 다양한 세부 유형이 있을 수 있는데, 모두 나쁜 것도 아니고, 조직의 유형이나 단계에 따라 필요한 사람일 수도 있습니다. 어떻게 대응해야 할지, 이야기로 풀어보겠습니다
‘변화와 혁신에는 관심이 없다’: 고정된 마인드셋
가상의 예시를 들어보겠습니다.
경력이 꽤 쌓인 팀원인데, 기존의 방식을 벗어난 새로운 시도에 큰 관심이 없습니다. 빠르게 변하는 회사에서 일해본 적이 없었기 때문에 어떻게 온도를 맞추며 으쌰으쌰 해야 하는지에 대한 노하우가 없는 것이죠. 뭔가 새롭게 해보자고 하면 모두 반대합니다. 다른 팀원의 결과물에 대해서도 자신의 기준만을 고수하고 팀 전체 방향에는 큰 관심이 없습니다.
이런 유형의 사람에게 ‘성장 욕구’는 큰 의미가 없는데요, 나쁜 것이라기보다는 ‘전술적인 성공 추구’인 사람이라고 보아야 할 겁니다. 고정된 마인드셋을 가지고, 지능은 정해져 있다고 생각하고, 이미 뭔가를 잘하는 것만 활용하려고 하는 사람, 그런데 큰 변화와 혁신에는 큰 관심이 없는 사람, 어떻게 대응해야 할까요?
조직의 종류에 따라 다르겠지만, 루틴 업무보다 새로운 기획을 많이 해야 하는 부서나 조직이라면, 사실 채용 단계에서부터 고민해야 할 겁니다. 면접에서 알아챌 수 있어야 합니다. 그 사람이 ‘성장’을 어떻게 정의하는지, 안 해본 종류의 일을 해볼 생각이 있는지 파악해야 하죠.
채용을 직접 통제할 수 없어 이런 팀원과 함께하게 되었다면, 역할을 구체적으로 정하고 그 사람의 능력과 업무 영역 내에서 소통하되, 변화의 실마리를 찾을 수 있도록 1:1 커피챗이나 관계 형성의 기회를 활용하면 좋습니다. 실제로 관계가 쌓이고 공동의 가치에 대한 반석이 쌓이면 자신의 업무영역에서 조금 더 벗어나 새로운 걸 해보려는 동기가 생기는 경우도 있습니다.
‘성장 욕구나 자기계발은 관심이 없다’: 현재의 삶에 집중하는 타입
일에 센스가 있으시고 소통력도 뛰어나고 무엇보다 함께 일하며 즐거운, 좋은 사람 중에서도 두 번째 유형이 있을 수 있습니다. ‘안정추구형’이라고 불러볼까요. 사례를 살펴보겠습니다.
코칭이나 1:1에는 꼭 해야 하는 것이 아니라면 크게 관심을 보이지 않습니다. 성장을 위해 도와주겠다고 하는데도 흥미를 느끼지 못하는 겁니다. 이런 타입은 현재 업무 환경에서 어느 정도 밸런스를 찾았고, 본래 자기계발에 관심을 가지는 타입이 아닙니다. 이 유형은 다음과 같은 특징을 가질 수 있습니다.
- 현재 일에 기본 역량을 가지고 있음
- 일과 생활 환경에 어느 정도 안정을 찾아, 고통을 통해 성장하는 경험을 바라지 않음
- 과거에 성장하는 과정에서 많은 고통을 경험했음. 뛰어난 리더와 함께, 또는 원팀으로 성장하는 경험을 해보지 못함.
- 성장을 임팩트보다 전문성, 역량, 결과물 중심으로 정의함.
이런 유형의 분들이 상당히 많이 계신 것 같아요. 연차가 좀 되고 아직 리더로 올라가지 못했는데 승진에 크게 관심이 없는 분 중에 많이 계신 것 같다는 인상을 받습니다.
모두가 리더가 되어야 하는 것은 아니고, 실질적으로 그럴 수도 없기 때문에 팀의 대다수는 이 유형의 사람들로 채워질 겁니다. 그럼 어떻게 이 유형에서 조금 더 끌어낼 것인가가 팀 성과를 결정하는 주요 변수가 되겠죠.
- 물고기에게 나무 타는 법을 기대하지 마세요. 그 사람이 정의하는 성장을 단기간에 바꾸기는 어려울 것이고, 이미 안정화되어 받아들이고 있는 삶의 조건을 변화시키기도 어려울 겁니다.
- ‘함께, 즐겁게, 성장하는 경험을 설계하라.’ 아마 이게 최선일 겁니다. 그래도 조금 더 나아갈 수 있도록 함께 성장하는 팀 경험을 설계하는 것이 중요합니다.
‘여긴 어디? 나는 누구? 성장 먹는 건가요?’: 일 센스 없는 신입
주니어인데 성장 욕구가 낮고, 좋은 리더와 일해본 경험이 없으며, 아직 혼자서 결과물을 끝까지 만들어 낼 수 있는 역량이 없는 유형입니다. 손이 많이 가는 인력인데, 성장 욕구가 있어도 오히려 이상한 데로 튀고 팀의 목표를 이해하지 못해서 완전히 다른 결과물을 만드는 경우도 있습니다.
일단 1:1을 통해 어떤 유형이고 어떤 방식의 매니징이나 성장 트랙에 반응하는지를 파악해야 합니다. 이끄는 데 시간이 너무 오래 걸리는 사람도 있을 수 있고, 완벽하지 않은 팀장의 방식이 먹히지 않는 사람일 수도 있죠.
회사에서 일해본 적이 처음이거나, 일은 해봤는데 ‘회사는 고객을 상대로 비즈니스를 하는 곳이다’라는 이해도가 없는 사람인 경우도 있어요. 사회생활의 기본을 설명해 드려야 하는 경우도 있습니다. 수습 기간에 서로 빠르게 판단할 수 있도록 빠르고 효과적인 경험을 설계하는 것도 방법입니다. 빠르게 헤어지는 것 나쁘지 않다고 생각해요.
가장 중요한 것들만 몇 가지 정리해 보면 다음과 같습니다.
- 좋은 피드백으로 핵심 역량을 확보하는 경험을 하게 해주세요.
- 자기 힘으로 끝까지 팀에게 필요한 결과물을 만들어 내는 경험을 빨리할 수 있도록 가이드합니다.
- 성장 욕구를 일깨워야 하는 경우도 있습니다.
- ‘이게 성장이구나’라는 경험을 못 해본 채 전전하는 분도있습니다. 인내심을 가지고 리드해야 합니다.
- 모든 인간은 성장할 수 있습니다.
- 우리 회사에서 가진 리소스와 시간으로 함께 성장할 것인지, 내가 이 사람의 좋은 성장 파트너가 될 수 있는지를 빠르게 판단하는 일이 필요할 뿐이죠.
- 사람이 나쁘진 않아요. 서로 함께 일하기로 선택할 것인가의 문제이지, 사람이 나쁘냐의 문제가 아니니 사람을 탓하거나 자책할 필요가 없습니다.
앞으로도 함께 일하고 싶은 유형이 있습니다.
- 평균 이상의 성장 욕구, 평균 이상의 업무 역량을 가졌습니다.
- 기본적으로 긍정적인 사람, 즐겁게 일할 수 있습니다.
- 소통 능력이 상위 30%, 서로 불편한 소통을 최소화하고 서로 좋은 경험을 할 수 있습니다
- 센스가 있음. 두번 설명하지 않아도 되고, 방향과 목표를 이해하고, 설명이 부족할 때도 급한대로 실행하고 배우며 전진합니다.
- 신뢰할 수 있음. 리더도 실수를 하거나 놓치는 것들이 있고, 신뢰를 요구하는 내용의 소통이 있는데,이를 잘 맞춰줌.
- 이 사람과 일하면 정말 쓸데없는데 시간을 쓰거나 아이 가르치듯이 설명해야 할 필요는 없겠다는 느낌이 옵니다.
- 사람 일로 힘들 때 가끔 생각납니다. 그래도 사람은 비교하면 안되겠죠.
핵심 메시지는 다음과 같습니다. ‘자신이 다른 사람의 성장 욕구를 자극할 정도로 뛰어난 리더인지 알고, 항상 배우고 나아지려는 노력을 게을리하지 않으면, 따라오려는 팀원이 생길 것이다.’
기본적으로 팀에서 성과가 나오지 않는다면 조직은 리더 책임이라고 보게 됩니다. 인사권이 없는 경우라면 인사권을 가진 주체가 큰 책임을 가질 것이고, 팀이 일하는 방식을 정의하고 프로세스를 만드는 주체가 해당 리더가 아니라면 책임은 더 줄어들겠죠. 그러나 좋지 않은 상황에서도 더 개선할 여지는 있을 겁니다.
기대할 수 있는 영역을 정의하고, 명확하게 커뮤니케이션하고, 기회가 될 때마다 더 깊은 관계를 만들어 나간다면요.
안내: 이 글은 성장 파트너 알벗과의 협업을 통해 작성되었습니다.
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