성장 욕구가 큰 팀원과 일하는 방법
욕심은 정말 많은데, 아직 1인분을 못하는 팀원과 일하고 있으신가요?
욕심은 정말 많은데,
아직 1인분을 하지 못 하는 팀원과 일하고 있으신가요?
‘저 사람은 질문도 많고 아이디어도 많은데 실제로 일을 끝까지 마무리하는 역량이 있는 걸까?’
‘되게 열심히 하는 것 같은데, 뭔가 항상 얼라인(align)이 안 되어 있는 것 같아.’
일하다 보면 유독 성장 욕구가 큰 팀원들을 만나게 됩니다. 그 특징을 간단히 정리해 보면 다음과 같습니다.
성장 욕구가 큰 팀원의 특징
- 질문과 아이디어가 많습니다. 지치지 않고 계속해서 뭘 하자고 제안합니다. 이 때문에 팀원들이 피로해하거나 피하는 경우도 종종 있습니다.
- 리더와 더 밀접하게 소통하고 싶어 합니다. 일의 결과물에 대한 피드백을 적극적으로 요청합니다.
- 계속해서 학습합니다. 회사 안팎에서 계속 뭘 배우고 공유하는 일을 좋아합니다.
- 인정받고 싶어합니다. 그 사람의 결과물에 대해 칭찬을 해줘야 할 것 같은 느낌을 받습니다.
- 자신이 다른 사람보다 더 열심히 하고, 더 잘한다고 생각합니다.
- 주관이 강하고 다른 사람의 이야기를 잘 듣지 않는 경우도 있습니다.
- 일에 욕심이 적거나 결과물이 부족한 팀원, 팀, 리더에 대한 비판도 솔직하게 나눕니다.
한 가지 유형으로 정리하기 어려울 정도로, 성장 욕구가 큰 사람은 정말 다양한데요, 기본적으로 성장 욕구가 큰 사람이 좀 있어야 속도를 낼 수 있는 팀을 꾸릴 수 있을 겁니다. 특히 신사업 조직이나 스타트업이라면, 평균보다 훨씬 높은 성장 욕구를 가진 팀이 아니고서야 차별화된 결과물을 만들기 힘들 수 있죠.
팀을 성장 욕구가 큰 사람으로 채우는 일이 왜 중요한지 그 이유를 몇 가지만 정리해 보겠습니다.
성장욕구가 큰 사람으로 팀을 구성하는게 중요한 이유
- 성장 속도가 더 빠를 가능성이 높습니다. 적극적으로 배우고, 묻고, 소통하고, 더 나은 것을 만들고 싶어 하는 사람이 앞서가는 것은 당연하다고 생각합니다.
- 역량도, 심지어 센스와 감각도 가르칠 수 있고 배울 수 있습니다. 욕심이 없는 사람에게 더 큰 욕망을 갖도록 요구할 수는 없어요.
- 성장 욕구가 커야 높은 기준을 일관적으로 유지할 수 있습니다.
- 욕구가 큰 사람들이 모여야 속도를 높일 수 있습니다.
- 솔직하게 피드백할 수 있습니다. 모두가 그런 것은 아니지만 ‘성장을 위한 피드백’을 지혜롭게 제공한다면 심리적 저항을 차차 낮춰갈 수 있습니다.
- 문제는, 욕심이 많은 사람들은 그만큼 인정 욕구도 크고 리더의 시간과 관심을 요구한다는 겁니다. 지혜롭게 함께 일할 수 있는 방법을 정리해 보겠습니다.
첫째, 인정 욕구를 충족해 주지 마세요.
인정 욕구가 매우 큰 사람이 있습니다. 열심히 일해서 만든 결과물과 ‘사랑에 빠졌고’ 좋은 피드백임에도 불구하고 부정적인 내용이 들어갔을 때 받아들이지 못합니다. 주관과 고집이 센 타입이죠. 결과물에 대한 좋은 피드백을 받았을 때는 ‘내가 잘하는 사람이니까 당연히 받아야 하는 피드백’이라고 느낍니다.
리더는 인정 욕구가 큰 주니어에게 피드백을 주는 방식을 고민해야 합니다. 좋은 피드백은, 팀의 비전, 미션, 그리고 높은 기준에 따라서 최대한 객관적이면서도 친절한 평가입니다.
‘일단 이번 작업물에 시간과 노력을 상당히 많이 쓰신 것 같다. 이번 우리 목표는 XX였는데, 목표에 대한 이해가 조금 부족했는지 결과물 자체의 절대적인 완성도는 높지만, 목표와는 다르게 나온 것 같다. 구체적으로는 A의 이런 부분, B의 이런 지점이 걸리고, 개선한다면 CDE 정도를 고쳐볼 수 있을 것 같다.’
‘난 원래 뛰어난 사람이고, 이번에 열심히 했고, 인정을 받아야 해’라는 마음을 긍정하지도, 부정하지도 않는 피드백이 좋은 피드백이라고 생각해요. 사람과 열정에 대한 이해와 공감은 평소에 다양한 대화 채널을 통해 기본적으로 깔아두고, 작업물에 대한 피드백은 아주 구체적으로 ‘이번 작업물이 우리의 비전 미션 목표 기준과 부합하는지’에 대해서 주는 겁니다.
둘째, 프로세스를 설계하고 결과물의 그림을 그릴 수 있도록 도와주세요.
성장 욕구가 매우 큰 분 중에서는, 전 방향으로 아이디어와 노력이 발산되다가 구체적인 결과물로 수렴되지 않는 종류의 사람도 있습니다. 자존감도 높고, 뭔가 열심히 하려고 하고, 경력도 많고, 좋은 걸 가져올 것 같지만 막상 이야기한 기한에 만들어 오는 결과물을 보면 너무 추상적이거나 삼천포로 빠져서 쓸모가 없는 경우가 있어요.
리더의 역할 중에는 팀원이 길을 잃지 않도록 일의 프로세스와 방향, 템플릿 등을 설계하는 것도 있습니다. 팀이 커질수록 이 시스템이 물 흐르듯 매끄럽게 짜여 있는지, 팀원들의 목표 이해도가 높은지가 중요하게 되죠. 역량이 좀 떨어져도 기본적으로 좋은 시스템 안에서 좋은 피드백을 받으면 성장하게 됩니다.
팀 대시보드를 만들어 매월, 매주 KPI를 정하고 매주 체크인, 팀 회의, 회고 등을 적극적으로 활용하는 방법도 있습니다. 정말 주니어라면 데일리로, 어느 정도 경력이 있다면 필요할 때 피드백을 주는 방식으로 소통하는 겁니다. 이때 팀원이 수행할 각각의 업무는 최대한 쪼개 구체적으로 제시하고, 중요한 업무이고 시간이 할애된다면 프로세스와 템플릿을 만들어 쌓아둡니다.
시스템화가 되어있기 때문에 매번 ‘시장조사는 이렇게 하시면 안 되죠’ ‘기획안에 구체적인 실행방안이 없네요’라는 작은 내용으로 소통할 필요가 없게 됩니다. 이미 프로세스, 템플릿, 사례 등에 다 들어있고, 훈련을 통해 ‘더 개선할 점’ 중심의 피드백을 받았거든요.
셋째, 뚜렷한 목표를 제시하고, 성장 방향이 임팩트와 이어질 수 있도록 경험을 설계하세요.
욕심이 많고 열심히 하는 주니어분들 중에서는, 자신이 이 일을 왜 하고 싶고, 자신이 되고 싶은 사람의 비전과는 어떤 연관이 있는지 아직 명확히 이해하지 못하고 계신 분이 많은 것 같습니다. 일단 완벽주의라서 뭔가 완벽하게 하려고 하거나, 원래 열심히 하는 스타일이거나, 사회적 인정을 수집하는 사람이거나, 보통은 시야가 좁죠.
리더는 회사 전체의 비전, 미션, 팀의 목표, 이번 프로젝트의 방향을 모두 얼라인해 쉽게 이해할 수 있도록 설명해 줘야 합니다. ‘우리는 이걸 하는 회사인데, 이번 프로젝트에서는 구체적으로 저걸 목표로 잡았고, 만약 이게 된다면 우리는 고객에게 이런 경험을 줄 수 있다. 이걸 해내면 당신은 이걸 해낸 사람이 되는 거다’는 식이죠.
1:1이나 평소에 개인적인 대화를 통해 그의 성장 욕구의 방향이 어디를 가르키고 있는지, 회사와 팀의 비전과 맞는지를 이해하고 맞춰나가려는 노력이 필요합니다. 이번에 프로젝트의 방향이 왜 이렇게 정해졌는지 이해할 수 있게 설명하면, ‘우리 회사가 어떤 일을 하는 회사인지, 고객에게 어떤 경험을 줄 것인지, 내가 뭘 해야되는지’는 자연스럽게 따라오지 않을까 싶어요.
핵심 메시지는 다음과 같습니다. ‘리더는 성장의 에너지와 일의 흐름이 비즈니스와 고객의 이득으로 이어지도록 설계하는 사람이다.’
리더마다 더 중요하게 생각하는 영역과 선호하는 스타일이 있지만, 더 이상 개별 결과물 개선에 집중하는 비효율적인 소통이 아니라 큰 흐름을 읽어야 한다는 점, 그리고 모든 프로젝트에서 성과나 배움 둘 중에 하나는 꼭 얻어내야 하겠죠.
‘개인과 팀의 성장에서 기세는 매우 중요하다’
이 말로 오늘 글을 마무리 해볼까 합니다. 흐름이 뚝뚝 끊기고, 기준 이상의 결과물은 나오고 있지만 열정, 역량, 온도가 올라가지 않고, 팀원들이 번아웃을 호소한다면, ‘흐름을 이어 기세를 만드는 것이 리더의 일’이라는 점을 다시 상기해 보면 어떨까요.
읽어주셔서 감사합니다.
안내: 이 글은 성장 파트너 알벗과의 협업을 통해 작성되었습니다.
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