회사생활 별거더라, 느끼게 하는
몰랐던 회사생활
[ 회사생활 10년을 좌우할 3% 습관 ] 북 서머리
회사생활은 별거 아닌 것 같다가도, 어느샌가 옥상에 올라 찬 바람을 쐬며 "회사생활 참.. " 생각하게 만든다.
이번 글에서 '미리 알았더라면, 옥상을 한 번은 덜 오르게 했을 회사생활' 이야기를 다뤄보려고 합니다.
2009년 포브스 선정 '세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가'로 스티브 잡스와 마이클 포터 등을 제치고 선정됐고, 비즈니스위크의 `오늘날 비즈니스 전략 분야의 가장 영향력 있는 인물`에 10년간 톱10에 올랐습니다.
핵심역량 이론(Core Competency)의 창시자로 불리는 프라할라드 교수가 제안한 개념으로 '주요 역량'을 말하는 것으로 많이 사용되지만, 핵심역량이란 경쟁기업이 모방할 수 없는 기업 고유의 경쟁력을 의미한다.
즉, '핵심역량'은 업계 1위 기업이 1등이 되는 과정에 '결정적인 역량'을 말한다. 그래서 업계 1등이 아니라면, 핵심역량이라기보단, '경쟁력', '경쟁역량' 정도가 적합합니다. 하지만, 1등을 지향하고, 결국 남들보다 한 발이라도 먼저 앞서기 위해 기업들의 주요 경쟁력이란 개념으로 '핵심역량'을 흔히 얘기합니다.
실용 지능은 무엇일까 ?
비즈니스 관점에서 실용 지능은 업무 속에서 '성과를 결정짓는 경쟁역량입니다. 회사생활의 경쟁역량이자, 핵심역량을 위해 많은 기업은 조직원의 실용 지능을 높이기 위해 투자합니다.
1. 조망능력
조망능력이란? 남과 자신을 동시에 볼 수 있는 능력을 말합니다. 조망능력이 높다면, 타인의 입장과 기분을 더 잘 이해할 수 있습니다. 조망능력을 비즈니스에 대입한다면, 회사의 시각으로 현상을 바라보고, 회사가 원하는 것이 무엇인지 알고, 그에 맞는 성과를 낼 수 있다. 조망능력은 결국 회사와의 Alignment(정렬)라고 치환할 수 있습니다. 지난 넷플릭스 사례에서 넷플릭스의 기본 원칙은, '넷플릭스를 이롭게 하기 위한 결정'에 한하여 자율성을 부과한다고 다뤘습니다. 이처럼 조망능력이 높은 조직이라면 어떤 영향이 있을까요? 그 기업의 어느 누가 결정을 내려도 '당연히 이런 결정내릴 것'이라고 생각할 수 있다. 즉, 조망능력은 불필요한 갈등과 의사소통을 해소하고, 나아가 모두가 원팀으로 일하는 단결력까지도 만들어낼 수 있는 핵심역량입니다.
이 조망능력을 키우기 위해 조직관점에 시도는 '가시화 툴(Tools)을 도입하는 것'과 연결되어있다.
OKR이나, 애자일 일하는 방법론의 칸반, 스크럼 등과 같이 가시화를 통해서 모두가 나아가는 방향의 오차를 줄이고, 상대방의 현안 업무와, 예견 업무를 공유하여, 원활한 협업, 소통을 만들어내는 것이다.
개인의 관점에서 조망능력은 '내 일'에서 벗어나는 것부터
업무를 하다 보면 "내 일도 아닌데 내가 왜 해야 해" 말하는 사람들을 보곤 합니다.
'이걸 내가 왜 해야 할까?'라는 생각하는 순간, 내 몸은 이미 옥상에서 시원한 바람을 찾고 있을지 모릅니다.
틀린 말은 아닙니다. 하지만, 그렇다고 맞는 말은 아니니까요. 회사의 모든 업무의 R&R을 나누는 것은 힘들고, 특히 개인의 입장에서는 작지 않은 업무지만, 회사에 입장에서는 사소한 R&R까지 나누는 것은 과도한 통제와 관리이기 때문에 생략하는 경우들이 있습니다. 또 회사의 방향성과 Align 하는 과정에서 내 일에만 빠져있다 보면, 나만 튀어나오기 마련입니다. 그래서 내가 당면한 업무가 전체의 팀의 조직 운영 속에서 필요한 업무인가,
내가 적임자인가를 조망해본다면 대부분의 업무 스트레스를 감소시킬 수 있습니다.
출처 : lazeMazer.com2. ‘눈에 보이지 않는 룰’이 라떼를 만들고, '어쩔꼰대'를 만든다.
'회사에 잘 적응하느냐'라는 말은 곧 '눈에 보이지 않는 룰'을 얼마나 잘 지키느냐고 치환할 수 있습니다.
회사에서 가장 많이 경험할 수 있는 부분입니다. 그리고 회사에 오래 있다 보면, 나도 모르게 자연스럽게 바뀌는 것, 라떼를 찾고, 어쩔꼰대가 되는 이유가 저는 '눈에 보이지 않는 룰'에 의해 시작된다고 생각합니다.
'눈에 보이지 않는 룰'은 말 그대로 메뉴얼화(化)되어 있지 않은 무형의 암묵적 룰입니다. 그래서 누군가 이것을 가르쳐 주고 알려줘야 하는데, 대개는 ‘기본’이라고 이야기하며 눈치껏 배워야 하는 것쯤으로 치부합니다.
아주 간단한 예는 출근 시간이 될 수 있습니다. 공식적 Dead line은 9시이지만, 언제까지 출근해야 좋은 근태를 가진다고 평가할까요? 내가 선배 또는 팀장일 때, 직원들의 평가하는 잣대는 공식적이지 않지만, 언제나 평가받는 잣대가 됩니다. 직원으로서는 출근 시간을 지키는 것이 조금은 사소해 보일 수 있습니다. 하지만, 회사의 입장에서는 '근무태도'를 평가하는 중요한 지표로 삼는다. 이 룰을 무시하고 보이지 않는 룰에 따른 지각을 밥 먹듯이 한다면 어느 순간 당신의 회사생활에 위기가 닥쳐옵니다.
이처럼 사소하지만, 공공연하게 흩어져있는 '보이지 않는 룰'은 신입사원들이 가장 어려워하는 장벽입니다.
그래서 당연한 예절이나, 당연히 지켜야 하는 것쯤으로 치부하는 것이 아니라, 회사와 직원, 상사와 부하직원,
직장동료 간에도 모두가 동일한 기준을 인식할 수 있도록, 눈에 보이게 만들어줘야 합니다.
3D 영화를 3D 안경이 없다면, 그저 어지러운 영상물에 불과합니다. 회사에 맞는 룰을 볼 수 있도록 회사에서
'3D 안경'을 먼저 찾는다면, 생각보다 신입 생활이 순탄할지도 모릅니다.
3. 시간 인식이라 쓰고, 타이밍이라 읽는다.
사회생활의 미학은 바로 타이밍입니다. 특히 회사에서는 타이밍을 읽고 대처하는 능력이 곧 비즈니스 감각이라고 평가합니다. HR 분야에서도 직원과 조직의 역량을 평가할 때 시간 관리 능력을 중요한 요소로 판단합니다.
시간 관리는 곧 자기관리의 핵심이며, 시간관리는 '목표 지향성', '분석적 사고능력'과도 밀접한 연관성이 있습니다. 시간 관리를 잘하는 사람은 자기관리를 잘하고, 분석적 사고를 통해서 목표를 효과적으로 달성할 것이라 기대하게 됩니다. 그래서 대기업과 중견기업의 신입사원 교육 커리큘럼에 시간 관리와 관련된 항목들이 포함되는 경우가 많습니다.
이 부분은 과거보다 특히 중요해졌다고 생각합니다. DX(Digital Transformation)를 통해서 시/공간의 개념을 벗어나고 있는 통제와 관리를 벗어나고 있는 비즈니스 환경 속에서 타이밍을 놓치고 나면, 더 많은 것들을 돌이켜야 할 수 있습니다. 그래서, 회사의 시각과 부하직원들의 시각을 어떻게 조율해야 하는지, 어떤 타이밍에 어떤 피드백을 하고 받을 것인지와 같은 것들이 중요한 이슈로 자리 잡고 있습니다.
신입사원의 관점으로 정례적인 피드백이 아닌, 최초-중간-최종(결과)보고의 구 패러다임에서, 변화 가능성과 불확실성의 증대로 인해 최초보고는 간소화되고, 수시로 피드백과 교류하며 완성하고, 그 결과를 최종보고하는 방식으로 변화해 사실상 중간보고 역량이 핵심역량으로 더욱 강조될 것입니다.
만약 조직의 리더로서 우리 팀의 실용 지능을 높이려면 어떻게 해야 할까 ?
만약 조직의 리더로서 실용 지능을 높이기 위해 아래의 질문을 정리해 보는 것을 추천합니다.
하버드 비즈니스 리뷰(HBR) CEO의 덕목으로 상황 관찰과 자문을 꼽았다. 효과적인 상황관찰과 자문하기 위해 기업을 경영진단하고 점검하는 아래 7가지 항목을 제시했습니다.
1. 비전 전파와 우선순위 설정 (Align과 Productivity)
2. 시간 관리 (Efficiency와 Productivity)
3. 피드백 (시의적절한 피드백 / 직접적 개선)
4. 후임자 관리 (Next leader 육성, 권한위임)
5. 사업구상, 평가와 정리(조직구조의 효용성:usefulness)
6. 스트레스 관리 (조직 안정화)
7. 진솔한 리더십 (리더의 스타일을 잘 반영하는가, 개인적 이익이 의사결정에 영향을 주진 않는가?)
또한, 팔로워라고 하더라도 아래의 내용을 토대로 리더들이 나를 어떻게 평가할지에 대해 답을 내려볼 수 있습니다. 하나의 예로 회사 비전과 팀의 비전과 상응하는 직원이라고 평가된다면, 회사의 장기적 핵심 인재로 거듭나, Next Leader로서 성장성까지도 기대해볼 수 있습니다. 그렇기 때문에 팔로워 역시 위 7가지의 항목을 토대로 나를 검증해보고 강점과 약점을 파악하는 자세가 필요합니다.
타이밍을 잡기 위한 핵심 TIP
상사의 스타일을 파악하라. 상사가 곧 정답을 말하는 것은 아니다. 하지만, 현명하게 일하는 방법에 '상사를 매니지먼트하라'라는 것이 분명 존재한다. 예를 들어 업무의 내용의 차이가 없다는 가정하에 보고와 승인하는 방식의 차이가 존재합니다. 상사를 청각형/시각형으로 분류한다면, 시각형 상사에게 보고할 때는 눈으로 참고할 수 있는 데이터, 참고자료, 1페이지 보고서 등이 효과적일 수 있습니다. 반면에, 청각형 상사의 경우는 간단한 보고서를 토대로 핵심내용을 잘 전달하는 게 포인트입니다. 그래서 청각형 상사에게는 결국 보고서가 반짝반짝 빛나도, 꿀 먹은 벙어리라면 그 업무를 못 하고 있다고 평가될 가능성이 높습니다.
이 맥락은 목적이 아닌 수단에 몰두하는 함정과도 연결됩니다.
4. 목적이 아닌 수단이란 함정에 빠지지 않기
수단의 함정이란, 목적을 달성하기 위해서 업무 과정상에 있는 특정 작업에 과도한 시간을 쓰게 되는 경우를 말한다. 일례로, 보고를 위한 파워포인트 작업을 하다가, 템플릿은 뭐가 이쁠까 고민하다가, 정작 본 작업을 위해 밤샘해야 되는 경우입니다.
저 역시도 종종 이런 일들을 경험하곤 하는데, 이 예시를 듣자마자 왜 그랬는지 바로 이해가 됐습니다.
이런 수단의 함정은 해당 업무가 지루하고, 단순할 경우 종종 발생합니다. 즉, 하고 싶지 않은 일일수록 자주 이런 일을 경험합니다. 우리 모두 이 문제에 대한 답은 알고 있습니다. 해당 업무가 요구하는 목적을 먼저 충족시키는 것이 우선이고, 퀄리티를 높이는 것은 그다음이지만, 우리는 간혹 달콤한 유혹에 빠지곤 합니다.
수단이란 함정은 곧 투자 시간의 양의 문제가 아닌, 질의 문제와 직결됩니다. 앞서 시간 관리를 잘하는 사람이 목표 지향성이 높고, 성과와 연결고리가 있다고 얘기했었는데, 마감 시간까지 완성하기 위해서 백스케쥴링(Back Scheduling)을 통해서 단계적으로 목적 중심의 업무를 처리해 나가기 때문에 수단이란 함정을 피한다는 것은 시간인식과도 연결되어있습니다.
수단의 함정에서 벗어나는 나고 싶다면 생각해 봐야 할 것들
스스로 그 업무에 충실히 집중했는지 특정 수단이나 기술에 재미를 추구한 것은 아닌가?
재밌는 일은 언제나 환영이지만, 귀찮고 오래 걸리는 일은 안 하고 싶기 마련입니다.
그럴 때일수록 정신 똑바로 차려야만 그 업무에 홀리지 않을 수 있습니다. 특히, 갓 입사한 신입사원이라면 더욱더 그렇습니다. 이제 막 입사해서 당신의 역량도 모르고, 당신도 회사의 '보이지 않는 룰'을 모르기 때문에 줄 수 있는 업무가 사소한 잡무밖에 없는 것입니다. 그래서 지루하기도 하고, 이러려고 내가 여기 왔나 실망하곤 합니다.
가장 중요한 건 회사가 원하는 인재상은 조직친화력, 환경적응력, 업무에 대한 태도 등 인성을 통해 회사에 적합한 사람입니다.
우리가 인식하지 못하는 순간에도 신입일지라도 굉장히 사소해 보이지만 중요한 업무가 자주 부여됩니다.
우리는 사소하게 인식하지만, 제대로 되지 않으면 큰 불편을 가져오는 일, 문제가 생기면 책임을 묻게 되는 일을 맡게 된다는 점을 잊어선 안 됩니다. 예를 들면, 회의장 대여와 같은 업무가 있습니다. 회의장은 사전에 예약하지 않으면 정해진 일정을 놓치게 되거나, 장소를 옮겨야 하는 문제가 생깁니다. 내부 회의라면 괜찮지만, 외부 인사들과의 미팅이 있다면 이 문제는 회사의 신뢰 문제까지도 이어질 수 있는 중요한 사안이 됩니다.
사소한 일에 만족은 큰일을 물어다 줍니다.
수단의 함정에서 벗어나는 방법은 사소한 업무 속에서 깔끔한 업무처리 역량을 인정받는 것부터 시작입니다.
이를 위해서 출근 후 1시간 동안 해결할 list와 Day to do list 등을 활용한 과업관리 방법을 추천합니다.
출근 후 1시간 동안 해야 할 LIST
이 리스트를 통해서 사소하지만, 놓치면 안 되는 일들을 신속하고 빨리 처리합니다. 출근 후 1시간이 가장 열정적이지만, 업무에 아직 몰입하지 않은 순간이기 때문에, 순간적인 집중력으로 여러 가지 업무를 처리할 수 있습니다. 그리고 1시간의 추진력으로 끝낸 업무들로 자신감이 붙어 후속 업무들도 속도를 올릴 수 있습니다.
Day to do list
이 리스트는 본격적으로 처리해야 할 굵직한 업무 단위를 관리합니다. 적는 방법이나, 수단은 자유롭고 익숙한 것을 선택하되, 수단의 함정에 빠지지 않는 것이 중요합니다. TO-DO LIST는 누군가에게 보여주기 위한 보고서가 아니기 때문에, 오늘 하루 내가 인식하고 follow up 할 수 있을 정도의 간략한 수준이라면 충분합니다.
주간 - 월간 스케줄을 통해서 중장기적 관점에서 업무 수행하기
위에서 다뤘던 조망역량을 토대로 시간 인식을 통해 타이밍을 만들어 내는 것입니다.
다시 말해, 회사의 업무 사이클 또는 예상 업무량을 파악해서 지금 나의 업무량을 조절하는 것입니다.
회사 생활 속 워라벨을 실현하는 역량은 바로 이 역량입니다.
똑같은 업무 환경 속에서도 누군가는 여유를 가지지만, 누군가는 매일 같이 야근해야 합니다.
그 비결은 업무 핸들링에 있습니다. 물론 특정 시간의 절대적인 업무량의 문제는 존재하지만, 보편적인 업무에 있어서 이 내용은 필수적이라고 생각합니다.
버퍼링 기법을 통해 업무를 한 번에 몰아서 처리한다.
업무의 특성에 따라 관련 문제해결
버퍼링 기법이란, 비슷한 업무를 한번에 몰아서 처리하는 기법이다. 업무의 특성에 따라 버퍼링 기법이 효과적이지 않을 수도 있다. 하지만, 긴급한 업무가 아니지만, 반복적으로 발생하는 업무량을 처리해야 하는 경우
예를 들면, 업체의 계산서 발행, 청구의 업무나 기업 관련 자료 스크랩 등이 있습니다.
'미리 알았더라면, 옥상을 한 번은 덜 오르게 했을 회사생활'
『회사생활 10년을 좌우할 3% 습관』, 21세기북스『회사생활 10년을 좌우하는 3% 습관』 책의 내용을 토대로 내용을 정리해봤습니다. 최신의 책은 아니지만, 그중 현재에도 적용할 수 있는 주요 내용을 토대로 내용을 정리했습니다.
기억해야 할 것은 직원에게 기대하는 건 엄청난 기획력, 업무 추진력이 아니라, 직원과 회사와의 정렬입니다.
