미니멀리스트 창업은 작은 기업을 만드는 것이 아니다
10년 부트스트랩 이후 첫 투자를 유치했던 퀄트릭스
미니멀리스트 창업과 투자 유치는 양립할 수 없는가?
미니멀리스트 창업은 투자를 받지 않고 규모를 키우지 않으면서 사업하는 것 아닌가요?
『미니멀리스트 창업가』 책을 출간한 후 가장 많이 받은 질문 중 하나입니다. 실리콘밸리식 폭발적 성장과 대규모 투자 유치가 연일 미디어를 장식하는 요즘, 미니멀리스트 창업이라는 개념은 종종 “작게 시작해서 작게 머무르는 것”으로 오해받곤 합니다. 1인 기업이나 솔로프리너십의 또 다른 표현 정도로 이해되기도 하죠.
하지만 책을 읽어본다면 미니멀리스트 창업은 외형에 대한 이야기가 아닌, 사업에 대한 접근 방식이란 점을 쉽게 알 수 있습니다. 사업을 일궈나가는 과정에서 성급한 자원 투입을 최대한 배제하고, 고객에게 가치 있는 최소한의 제품부터 빠르게 시장에 내놓는 창업 철학을 뜻하는 것이죠. 물론 1인 기업가들에게도 적용될 수 있는 이야기이지만, 그보다 훨씬 넓은 의미를 담고 있습니다.
그렇다면 자연스럽게 다음 질문이 떠오릅니다. 미니멀리스트 창업의 길을 택했다면 언제 투자를 고려해야 하는가? 부트스트랩으로 시작했다면 영원히 외부 자본 없이 성장해야만 하는 걸까요?
이 질문에 대한 가장 명쾌한 답을 보여주는 사례가 있습니다. 바로 퀄트릭스(Qualtrics)입니다. 현재 기업가치가 약 20조 원을 넘어선 경험 관리(Experience Management) 분야의 선두 주자이자, 포춘 500대 기업 중 75% 이상이 사용하는 플랫폼. 하지만 이 회사가 창업 후 10년간 단 한 푼의 외부 투자 없이 성장했다는 사실을 아는 사람은 많지 않습니다.
더 흥미로운 건 그 이후의 이야기입니다. 10년 만에 첫 투자를 결정한 순간, 그리고 IPO 불과 4일 전 80억 달러 인수 제안을 수락한 순간까지. 퀄트릭스의 여정은 미니멀리스트 창업이 어떻게 거대한 성공으로 이어질 수 있는지, 그리고 언제 ‘기어를 바꿔야’ 하는지를 보여주는 교과서 같은 사례입니다.
유타주 가정집에서 시작된 무명의 기업
2002년, 유타주 프로보의 한 주택 지하실. 브리검영대학교(BYU) 학부생이던 라이언 스미스(Ryan Smith)는 부친 스콧 스미스(Scott Smith)와 함께 온라인 설문조사 소프트웨어를 만들기 시작합니다. 당시 라이언은 21살, 학교를 다니면서 틈틈이 코딩을 했고, 아버지는 대학 교수로 재직하며 주말과 저녁 시간을 쪼개 함께 제품을 만들었죠.
2002년 가족 기업으로 시작한 유타주의 소프트웨어 기업 퀄트릭스, 제일 오른쪽이 라이언 스미스초기 제품은 복잡하지 않았습니다. 학술 연구자들이 온라인으로 설문을 만들고 배포할 수 있는 간단한 도구. 시장조사 회사들이 사용하는 고가의 엔터프라이즈 솔루션과 달리, 연구실 예산으로도 충분히 감당할 수 있는 가격대였습니다. 화려한 비전 피칭도, 거대한 시장 전략도 없었습니다. 그저 “연구자들이 더 쉽게 데이터를 수집할 수 있게 돕자”는 단순하고 명료한 목표가 전부였습니다.
퀄트릭스는 창업 초기에 투자 유치에 힘쓰기보다 고객 확보와 수익 창출에 몰두했습니다. 라이언 스미스는 “처음 10년 동안 우리는 외부 자본 없이 흑자 경영을 해왔고, 연 매출 5천만 달러 규모의 회사를 만들었다”고 회상합니다. 실제로 퀄트릭스는 고객들의 구매대금과 재투자를 통해 사업을 키웠기 때문에, 2008년 금융위기 같은 어려운 시기에도 자체 현금흐름으로 생존할 수 있었습니다.
“벤처자금은 트로피가 아니라 모기지다”
그렇다면 왜 퀄트릭스는 처음 10년 동안 투자를 받지 않았을까요? 라이언 스미스의 대답은 명쾌하면서도 도발적입니다.
“벤처자금은 트로피가 아니라 언젠가는 갚아야 할 모기지와 같다. 아이디어 단계부터 남의 돈에 기대기보다는 비즈니스 모델 검증과 수익 창출에 집중해야 한다.”
이 철학은 퀄트릭스 성장의 핵심이 되었습니다. 이유는 단순했습니다. 외부 자본에 기대지 않고도 충분한 수익을 내며 성장할 수 있었기 때문입니다. 퀄트릭스는 첫날부터 부트스트랩 방식으로 철저히 자체 매출과 이익을 재투자하며 회사를 키웠습니다.
대학들에게 합리적인 가격에 솔루션을 제공하고, 그 수익으로 다시 제품을 개선했습니다. 화려한 마케팅 캠페인도, 공격적인 영업 조직도 없었지만 학계 네트워크를 통해 입소문은 퍼져나갔죠. 한 대학의 연구실에서 시작된 소문은 다른 대학으로, 그리고 졸업생들이 취직한 기업으로 자연스럽게 확산되었죠. 매 분기 흑자를 내면서 천천히, 하지만 확실하게 성장하는 구조였습니다.
퀄트릭스 초기 제품 구성스미스는 당시 가졌던 철학에 대해 다음과 같이 회고합니다.
“돈을 일찍 받으면 다른 사람이 당신의 스토리를 대신 써버린다. 나는 내 자신의 이야기를 쓰고 싶다.”
외부 투자자가 들어오면 성장 속도에 대한 압박이 생깁니다. 분기별 성과에 대한 보고 의무가 생기고, 단기 지표를 의식하게 되며, 때로는 본질과 동떨어진 방향으로 선회하게 될 수도 있습니다. 투자자의 엑시트 타임라인에 맞춰 회사를 운영해야 할 수도 있죠. 퀄트릭스는 그런 제약 없이 자신들의 페이스대로, 자신들이 믿는 방식으로 성장할 자유를 지켰습니다.
제약이 만든 혁신: 한 우물 전략과 고객 집착
“자원이 한정되면 사람들은 극도로 창의적이고 치열해진다. 우리는 먹이를 스스로 사냥해먹어야 했고, 그러다 보니 남들이 안 하는 방법은 모두 시도해야 했다.”
라이언 스미스가 강조한 이 말은 제한된 자원이 어떻게 혁신을 불러오는지 보여줍니다. 실제로 퀄트릭스는 초기 자금과 인력이 부족했기에 남들이 외면한 틈새시장에 올인했습니다. 대기업 대상 고가 소프트웨어 시장 대신 대학교 학술 연구 시장을 공략한 것도 어떻게 보면 선택이었다기 보다는 생존의 결과였던 것이죠.
고급 인력을 둘 만큼 여유도 없던 퀄트릭스는 교수였던 스콧 스미스의 네트워크를 활용해 미국 유수 경영대학원들을 공략했고, “우리가 접촉한 모든 비즈니스스쿨을 고객으로 만들었다”는 말이 나올 만큼 이 분야를 석권했습니다. 대학 연구 시장은 수익성이 낮아 아무도 거들떠보지 않던 영역이었지만, 퀄트릭스는 “돈이 있었다면 시도하지 않았을” 전략을 과감히 실행한 것입니다.
퀄트릭스 제품 배너 (2012)또한 한 시장에 집중한 덕분에 제품 완성도를 높이고 고객 지원에 만전을 기할 수 있었습니다. 라이언 스미스는 “제품을 탁월하고 쓰기 쉽게 만들고, 뛰어난 지원을 제공하는 것”이 고객을 붙잡는 길이었다고 말합니다. 마케팅 예산이 부족하자 그는 직접 발로 뛰는 전략을 택했습니다. 전화를 걸 때는 마치 큰 회사인 척 과장하며 응대했고, 전시회 부스가 필요하면 현금 대신 소프트웨어 이용권으로 물물교환을 통해 부스를 얻어냈습니다. 자금이 없어 전담 마케터를 채용할 수 없었기에 사내 소형 에이전시를 꾸려 해결하는 등 늘 한 단계 더 창의적인 방법을 모색해야 했습니다.
결국 이러한 악착같은 실행력이 퀄트릭스 문화의 뿌리가 되었고, “우리에게는 건실한 비즈니스 모델에 대한 감각이 뼛속까지 새겨져있다”는 라이언의 말처럼 회사 전반에 실용적인 혁신 문화가 자리 잡았습니다.
성장의 전환점: 투자 유치는 전략적 선택
그렇다면 퀄트릭스는 왜 설립 10년 만에 외부 투자를 받기로 결정했을까요? 이야기의 전환점은 2012년에 찾아왔습니다. 당시 퀄트릭스는 외부 투자자들로부터 러브콜을 받기 시작합니다. 매출이 500억 원을 넘기고 영업이익률이 60%에 달한다는 사실이 알려지자 드디어 유타에 위치한 무명의 소프트웨어 기업을 찾아오는 사모펀드들이 늘어나기 시작한 것입니다.
어느 날, 한 곳에서 퀄트릭스를 인수하고 싶다는 제안을 합니다. 인수가는 5억 달러(약 7,000억 원). 당시 외부 투자를 단 한 푼도 받지 않은 채 10년을 버텨온 회사에게는 상상하기 힘든 금액이었습니다.
스미스 가족과 경영진은 심각한 고민에 빠졌습니다. 10년간의 고생. 지하실에서 시작해 조용히 사업을 키워온 세월. 외부 투자를 한 푼도 받지 않았기에 창업자 일가가 대부분의 지분을 보유하고 있었습니다. 5억 달러는 곧 그들의 몫이 될 터였습니다.
이 정도면 충분하지 않을까? 안전하게 성공을 확정 짓는 게 현명한 선택 아닐까?
하지만 동시에 다른 질문도 떠올랐습니다.
정말 여기서 끝낼 것인가? 우리는 정말 5억 달러짜리 회사에 불과한가? 아니면 진짜 큰 회사를 만들어볼 수 있는가?
2012년 이후 퀄트릭스의 성장 경로논의는 길어졌습니다. 라이언 스미스는 후에 이 순간을 “회상의 순간(moment of reflection)”이라고 표현합니다. 5억 달러 인수 제안은 단순히 매각 기회가 아닌 지난 10년간 퀄트릭스가 걸어온 길을 보여주는 하나의 거울이 된 것이죠. 또한 퀄트릭스가 무엇이 될 수 있는지, 무엇이 되어야 하는지를 알려주고 있었습니다.
인수 제안 덕분에 우리 가족은 이제 ‘토종 유타 기업으로 남을 것인가, 아니면 수십억 달러 규모의 글로벌 기업으로 회사를 키울 것인가’라는 결정을 내려야 했죠. 우리는 후자를 선택했고, 달려가 보기로 했습니다.
긴 논의 끝에 내린 스미스 가족은 인수 제안을 거절하고 대신 회사를 공격적으로 성장시키기 위해 투자 유치를 결정합니다.
역대 최대 규모의 시리즈 A 공동 투자를 집행한 세콰어어와 액셀
스미스 가족이 5억 달러의 인수를 거절한 이유는 회사가 그보다 더 큰 잠재력을 보유하고 있다고 굳게 믿었기 때문입니다. 그리고 이제는 그 가치를 실현해야 하는 과제가 남았습니다. 하지만 조 단위 기업을 만들기 위해 더 이상 부트스트랩 방식으로는 부족하다는 것이 자명했죠. 글로벌 시장으로 확장하려면 자본이 필요했습니다. 제품 라인을 다각화하고, 엔터프라이즈 세일즈 조직을 구축하고, 마케팅에 투자할 자금을 빠르게 확보해야 했습니다. 그래서 퀄트릭스는 10년 만에 처음으로 투자자를 찾아 나섰습니다.
퀄트릭스의 공동창업자 라이언 스미스내부적으로는 반발도 있었습니다. 10년간 수익 위주의 경영에 익숙해진 직원들 사이에서 거부감이 나타난 것입니다.
우리는 잘하고 있었는데 왜 굳이 투자를 받아야 하나?
이제 우리는 투자자들의 압박에 시달려야 하는 건가?
투자 규모에 대해서도 이견이 많았습니다. 굳이 많은 자금을 유치할 필요가 있는지, 일단 적은 자금을 유치한 후 불편하다고 판단되면 다시 돌려주고 원래대로 돌아가자는 의견도 있었죠.
하지만 라이언은 확고했습니다. 안주를 버리고 공격적 성장 전략으로 선회한 이상 ‘제대로’ 하는 것이 중요하다고 판단했죠. 퀄트릭스는 이제 더 이상 유타의 조용한 소프트웨어 회사가 아니었습니다. 글로벌 시장을 장악할 야심을 가진 기업으로 탈바꿈하는 중이었습니다.
2012년 5월, 퀄트릭스는 세쿼이아 캐피털과 액셀 파트너스로부터 시리즈 A로 7천만 달러의 첫 외부 투자를 유치합니다. 창업 10년 만의 첫 투자였죠. 해당 투자는 당시로서는 액셀과 세콰이어가 시리즈 A 단계에서 함께 집행한 가장 큰 규모의 투자이기도 하였습니다. 그만큼 퀄트릭스에 대한 투자자들의 믿음이 확고했던 것이죠.
시리즈 A 투자금은 퀄트릭스의 성장에 가속도를 붙였습니다. 2012년 첫 투자 유치 후 퀄트릭스는 두 배 이상의 성장을 거듭해 2년 만에 연 매출 1억 달러를 넘어섰고, 고객사는 6천 곳, 직원은 550명으로 급증했습니다. 이어 2014년에는 인사이트 파트너스로부터 1억5천만 달러 추가 투자를 유치하여 기업가치 10억 달러(약 1조 3천억 원)를 인정받으며 ‘유니콘’ 반열에 올랐고 이후에도 고속 성장을 거듭합니다.
퀄트릭스의 여정은 계속된다
이후에도 퀄트릭스는 여러 투자자 손바뀜을 경험합니다. 2018년 IPO를 불과 나흘 앞두고 무려 $8Bn 기업가치로 SAP에 인수되는 길을 택한 후 2021년 SAP의 자회사로 상장에 성공합니다. 그리고 2023년 실버레이크가 CPPIB와 손잡고 $12.5Bn 기업가치로 경영권을 인수, 다시 상장폐지가 됩니다.
놀라운 점은 지금까지도 공동 창업자인 라이언 스미스가 꾸준히 회사에 재투자를 단행하며 회사의 주요 주주로 남아있다는 점입니다. 퀄트릭스가 조 단위 기업이 될 것이라며 인수 제안을 거절했던 라이언은 자신의 판단이 옳았음을 증명했을 뿐 아니라 지금도 여전히 퀄트릭스의 미래에 베팅하고 있는 셈입니다.
마지막으로, 미니멀리스트 창업은 결코 투자와 대립하는 개념이 아님을 퀄트릭스의 여정이 보여줍니다. 2002년 유타주 가정집에서 시작한 퀄트릭스는 10년간 외부 자본 없이 연매출 수천만 달러를 만들어냈습니다. 자원이 부족했기에 남들이 외면한 학계 시장을 공략했고, 이것이 역설적으로 가장 강력한 성장 전략이 되었죠. 그리고 고객 중심의 사업 전략은 느리지만 확실하게 시장을 장악해나가는 가장 강력한 원동력이 되었습니다.
내실을 탄탄히 다진 퀄트릭스에게 2012년 기회가 찾아왔습니다. 5억 달러 인수 제안. 많은 창업자들이 받아들였을 금액이었지만 라이언 스미스는 거절했습니다. 대신 그는 “진짜 큰 회사를 만들어보자”며 처음으로 외부 투자를 결정했죠. 이미 입증된 비즈니스 모델 위에 자본을 얹은 결과, 6년 후 SAP는 80억 달러로 회사를 인수합니다.
스미스는 투자를 “트로피가 아니라 모기지”라고 불렀습니다. 언젠가는 갚아야 할 빚이라는 뜻이죠. 하지만 올바른 타이밍에 받은 투자는 빚이 아니라 날개가 됩니다. 중요한 것은 자본의 크기가 아니라 그것을 언제 어떻게 쓰느냐인 것이죠. 제약 속에서 핵심에 집중하고, 때가 되면 과감하게 가속 페달을 밟는 것. 이것이 퀄트릭스가 증명한 미니멀리스트 창업의 완성형입니다.
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이익이 나면 시간적 여유가 생긴다. 해결책을 성급히 내놓기보다는 고객과 충분히 대화하며 그들의 문제를 깊이 이해할 수 있다. 완벽한 결과물을 만들기 위해 수년이 걸리더라도 끊임없이 개선해 나갈 수 있다.
사힐 라빈지아,『미니멀리스트 창업가』
AI 시대의 창업은 더 이상 투자자들에게 선택받는 게임이 아니다. 고객에게 바로 도달할 수 있는 채널, 반복 작업을 줄이는 도구, 빠르게 실험하고 검증할 수 있는 환경이 모두 갖춰졌다. 이제 중요한 건 외부 자원이 아니라, 창업자의 철학과 선택이다.
『미니멀리스트 창업가』는 자신이 직접 통제할 수 있는 작고 단단한 비즈니스를 만들고 싶은 모든 창업가에게 새로운 기준이 되어줄 것이다.
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