도와줘요 스피드웨건! 아니..선배님!
멘토링의 선발과 운영
KBS 꽃보다남자 지후선배‘흰 천과 바람만 있으면 어디든 갈 수 있다’는 지후선배의 말처럼, 눈치와 능력만 있다면 회사 어디로든 성장할 수 있을까?
‘조직(組織)’이라는 단어는 ‘짤 조’에 ‘짤 직’으로 이루어져 있다. 짜여있고, 얽혀 있는 모양새를 의미하는 것이다.
결국, 혼자만의 눈치와 능력으로는 결코 조직은 성장하지 않는다.
예전에 어떤 팀에서 신입 직원들이 자주 그만두는 상황이 발생됐다. 카더라 긴 하지만, 그 팀 부장님께서 본인보다 일을 잘하는 부하직원은 은근히 경계하시고, 일을 못하는 부하 직원은 대놓고 압박을 주셨다고 한다. 시간이 흐른 후 그 팀은 해체가 되었고, 그 부장님 지금 우리 회사에 계시지 않는다.
첫 팀에서 그 선배에게 일을 배웠다면, 나 또한 어떤 모습의 가지가 자라났을지 모를 일이다. 그만큼 조직에서 상사와 부하직원 사이에, 멘토링은 중요하다.
멘토링은 비단 신입직원에게만 중요한 것이 아니라, 인사이동으로 인해 생소한 업무를 맡게 된 직원에게도 필요하다. 새로운 조직에 빨리 녹아들수록 유연하고 안정적인 조직관리가 되기 때문이다.
1. 멘토의 역할
멘토가 멘티에게 제공하는 것은 경력기능과 심리사회적기능으로 구분할 수 있다.
경력기능은 요령 및 노하우 전수 지도 / 도전적 업무부여 제공 / 경력발전의 모델 제시이며 심리사회적 기능은 상호 간의 신뢰와 친밀감 형성 / 고충상담 / 동료애 등으로 구별된다. (Kram,1983) 반드시 이 두 가지 기능이 구별돼 담당자를 지정할 필요는 없겠으나 성향과, 전문성에 따라서 멘토-멘티의 구성을 1:1 뿐 아니라 1:多형식으로 다양하게 지정할 수 있다.
유튜버 레블의 숏츠를 보면, [어리버리 신입 출근 첫날 공감ㅋㅋㅋ] 이라는 콘텐츠가 있다.
1) 모든 사람 부름에 대답함
2) 다들 바쁜데 나만 한가한 거 같음
3) 의욕은 앞서는데 안 시켜줌
4) 아직 회사분들 이름/직책 잘 모름
5) 일단 다 받아 적고 이해한 척 함
6) 일하는 척 함
7) 밥 먹으러 갈 때 어떻게 해야 하는지, 누구랑 먹어야 하는지 고민함.
8) 혼자 하려면 아무것도 모르겠는데 못 물어보고 끙끙 앓음
9) 혼자 해보려다가 더 사고 침
10) 실수 하나 하면 퇴사 생각함
-> https://www.youtube.com/shorts/08BTmu9d8UU
하나같이 모두 공감되는 내용이라, 재미있게 본 영상이다. 이럴 때 누군가 손을 내밀어 준다면...! 그 선배를 위해 딸기맛 우유도 양보해 줄 수 있다. (진심이라는 뜻.)
2. 멘토-멘티 선발
멘토 선발에는 여러 가지 방법이 있겠지만, 각 직급의 고성과자를 중심으로 양성과정을 거쳐 사내 멘토풀로 지정하는 방법, 지난 멘토링 프로그램의 멘티 중 우수활동자를 선정하는 방법, 자발적으로 지원하는 방법 등이 있을 수 있다.
어떤 선발 방식을 거치더라도, 사내 멘토링 운영비나, 인사평가에 대한 보상이 있으면 좋고, 적어도 상징물이나 서브 업무를 인정할 수 있도록 명함을 제작하는 것이 좋다.
멘토링이 부수적이거나 불필요한 업무라고 느껴지거나 업무보다 큰 부담으로 느껴지면 안 되기 때문이다.
또한 멘토-멘티의 매칭은 부서의 단체 집합교육 전에 시행되는 것이 좋다. 그래야 멘토, 멘티 모두 마음의 준비를 할 수 있고 낯선 환경에서 누구에게 도움을 요청해야 하는지 모른 채 홀로 떠있는 느낌이 들지 않기 때문이다.
아, 요즘은 신입사원 첫날 카메라를 들고 ‘신입사원 입사 첫날 브이로그‘를 찍는 시대이니까 괜한 걱정이려나 ㅠ_ㅠ
3. 멘토링 운영
흔히 멘토라고 생각하면, 1차적으로 상하적으로 ’ 알려주고, 도움받는’ 관계를 생각하기 쉽다. 하지만 멘토링의 본질적인 의미는 ‘서로’ 성장할 수 있도록 하는 제도이다.
멘티가 도움받는 제도로 보이지만, 멘토 역시 멘토링을 통해 후배를 이끄는 역할을 맡으며 소통과 리더십의 필요성을 느끼고 성장할 수 있는 기회가 되는 것이다. HRD측면에서 직급별 역량, 리더십, 의사결정, 문제 해결 등의 교육을 진행할 수 있지만, 무엇보다 중요한 건 고기도 먹어본 사람이 잘 먹는다고, 직접 해보는 것 아닌가.
요즘은 상하관계의 성장뿐 아니라, 수평적인 멘토 관계도 많아지고 있다.
예를 들어 소속팀을 넘어선 멘토링 제도도 운영되는데, ‘개발팀 X 마케팅영업팀’이나 ‘마케팅 디자이너’ X ’UXUI 디자이너‘ 의 구조도 심심치 않게 볼 수 있다. 이런 타 팀과의 교류를 통해서 멘토링이 진행되기 때문에, 서로 다른 팀의 구성원뿐 아니라 업무까지 이해하고 연결된다는 점에서, 효과 높은 협업의 구조를 만들 수 있다.
우아한형제들의 우아한멘토링타 팀과의 멘토링을 벗어나, 아예 다른 회사와의 멘토링을 진행하는 조직도 있다. 바로 우아한형제들이다.
우아한형제들의 개발자 5명과 타회사의 6명의 개발자가 모여 8주간 진행되는 ’우아한멘토링’ 제도는, 서로 시너지를 준다는 점에서 멘토링 이기도 하지만, 같은 직무를 하는 사람들이 모여 의견을 나눈다는 점에서 스터디에 가깝기도 하다.
이 멘토링 제도를 통해 ‘개발 조직 문화와 협업문화’, ‘SI 개발자가 성장하고 이직하는 방법’, ‘프로그래밍 학습 방법과 로드맵 공유’, ‘개발 방법론과 타 직군에 대한 이해 높이기’ 등의 주제로 토론과 의견을 나누게 되었다고 한다.
같은 팀이 아닌, 타 팀과 타 회사 사람들과의 멘토링은 서로 다른 환경과 소속으로 있기 때문에 솔직하게 고민을 털어놓을 수 있고, 조직에 대한 궁금함도 다소 편하게 물어볼 수 있다고 한다.
”후배와 동료가 빠르게 적응할수록, 내 팀의 성과는 올라간다.
타인을 도와준다는 생각보단, 함께 올라가는 마음으로 함께 해보자 “
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