목표는 전략이 아닙니다
불확실성이 일상이 되었지만, 기업 경영은 아직 기존의 관성을 유지하려는 경향이 있습니다. 목표를 세우고, 부서 단위로 목표를 분배하면, 다시 하부 조직에서 그 목표를 위한 실행계획을 세우는 방식으로 '전략'을 수립했다고 여깁니다. 그러나 목표는 전략이 아닙니다. 목표를 수립해서 열심히 각자 맡은 일을 다 한다고 해서 성공이 보장되지는 않습니다.
아직도 많은 조직이 10월 즈음이면 내년도 사업계획을 수립하고 차년도 목표를 확정합니다. 그러나 시장의 기회와 위협은 예고 없이, 시기에 관계없이 찾아옵니다. 외부 변화를 분석하고, 대응 전략을 민첩하게 수립하는 전략수립 워크숍이 중요 해 지는 순간입니다.
S사의 전사 중장기 전략수립 워크숍
1,000명 조직의 S사는 유럽에 본사를 둔 글로벌 기업으로, 국내에서는 압도적인 시장 1위의 지위를 누려왔습니다. 그러나 최근 많은 국내 기업들의 약진으로 시장 점유율이 위협 받으며, 손익도 악화되는 상황입니다. 무엇보다 기술의 발전과 글로벌 경제 요인의 불확실함으로 인해서, 각 사업부의 대응 전략은 물론, 각 사업부를 아우르는 시너지를 창출해야 할 필요성이 대두되고 있었습니다.
그러나 대부분의 논의는 팀/실/사업부 단위의 경영회의 체제로 움직여 왔으며, 통상 분기별/연간 Time Frame을 벗어나지 못하는 한계가 있었습니다.
S사 CEO께서는 변화하는 경영환경을 좀 더 큰 관점에서 조망하고, 장기적인 시각에서 2030 중장기 전략을 도출하는 전사 전략수립 워크숍 개최를 요청하셨습니다. 리더들이 자신의 사업 영역을 넘어서서 Big Picture를 보고, 좀 더 포괄적인 전략 방향을 수립하는 것이 시급하다고 판단했기 때문입니다.
센싱 인터뷰 : 워크숍의 방향 잡기
첫단계로 CEO를 비롯한 총 8개 사업부의 Director와의 사전 인터뷰를 실시했습니다. 2일간의 전략수립 워크숍의 목적이 무엇인지, 어떤 결과를 도출할 것인지를 명확하게 확인하기 위함이었습니다. 그리고 참석자들 중 일부와의 그룹 인터뷰를 통해, 다양한 부서의 리더들이 전사 전략수립 워크숍에 대해 어떤 시각과 기대, 우려를 갖고 있는지를 파악했습니다.
이렇게 다양한 이해당사자들의 생각을 객관적인 입장에서 파악하고, 워크숍의 프로파일을 정의하는 단계는 퍼실리테이션의 가장 중요한 작업입니다. 때로는 CEO의 생각과 조직 구성원들의 생각이 상당히 다르다는 것을 발견하기도 해서 워크숍의 목적과 범위를 조정해야 하는 상황이 일어나기도 합니다. 그리고, CEO를 비롯한 리더들이 인터뷰의 질문에 응답을 하면서, 스스로 전략수립 워크숍에 대한 명확한 그림을 그려가고 준비를 하게 하는 효과도 있습니다.
워크숍 프로그램 디자인
센싱 인터뷰 결과를 바탕으로 2일간의 워크숍 프로그램을 디자인하게 됩니다. 인피플컨설팅에는 SFC 전략 워크숍 표준 프로그램이 있지만, 고객사의 상황에 따라서 Customization하는 것이 필수적입니다. 작게는 오프닝에서 어떤 아이스브레이킹으로 참석자들간에 편안한 분위기를 만들것인가와 같은 작은 활동 하나하나를 선택하고 시간을 할당해서 이틀간의 프로그램을 구성하는 것입니다. 특히 전략수립 워크숍에서는 참석자들이 '전략 다운 전략이 무엇인지'를 이해할 수 있는 learning activity도 참석자들의 특성에 맞게 설계하게 됩니다.
S사의 경우, 전사 공통 전략 이슈에 대한 실행 전략 도출도 필요하고, 각 사업부 별 중장기 전략수립도 필요했기 때문에, 단일 사업의 전략수립 워크숍과는 다른 복잡도가 요구되었습니다.
모든 참석자들이 미래 경영환경에 대해 객관적인 이해를 하고, 전사의 전략 이슈에 대해서는 자신의 전문 영역이나 관심 영역에 따라서 토의에 참여하고, 다시 사업부 단위 논의를 이어가는 형식으로 프로그램이 구성되었습니다.
워크숍에서 도출된 결과가 실행으로 꼭 이어졌으면 좋겠다는 기대도 높았습니다. 그래서 전사 전략 이슈에 대한 실행전략은 CEO께서 현장에서 내용을 검토하고, 즉석에서 채택/기각/보류의 의사결정을 하는 의사결정 방법을 적용하였습니다. 이런 의사결정 방식을 제안 할 때에는, CEO의 스타일을 고려하지 않을 수 없습니다. S사의 대표님의 경우, 인터뷰에서 뵈었던 모습과 주변 임원진들의 의견을 종합해서 보았을 때, 충분히 현장에서의 즉석 의사결정이 가능하실 것으로 판단되었습니다. CEO의 즉석 의사결정으로, 우선순위가 명확하게 현장에서 확인 되었고, 실행을 위한 Next Steps 계획이 수립되었습니다.
성과 및 인사이트
꼬박 2일간의 워크숍을 통해 2030 전사적 전략방향과 구체적인 아이디어까지 많은 결과물들이 도출되었습니다. 다소 빡빡한 일정에도 불구하고 워크숍 내내 현장의 분위기는 매우 진지하고 적극적이었습니다. 특히 S사는 업의 특성상 대한민국의 거의 모든 산업에 걸쳐 고객사를 갖고 있기 때문에, 20여개 산업에 대한 Industry Lifecycle 분석을 수행했는데, 많은 참석자들이 전사적 전략 인사이트를 갖는데 도움이 되었다는 피드백을 주었습니다. 그리고 2030까지의 중장기에 대한 사업부별 사업 포트폴리오를 구성하고 전략을 도출하는 과정에 대한 몰입도가 높았습니다.
참석자들은 전략 수립과 토론 과정에서 각 부서의 자부심과 전문성이 뚜렷하게 느껴지면서도, 비슷한 고민을 하고 있어 함께 머리를 맞대어 시너지를 낼 수 있겠다는 자신감이 생겼다는 피드백을 남겼습니다. 이외에도 워크숍 회고 내용 중 인상적인 회고 내용이 있어 Real voice를 공유해 봅니다.
“우리 사업부의 전략만 보다가 처음으로 전체의 그림을 보게 되었다.”
“각 부서가 가진 고민이 surprisingly 유사했다.”
“숫자가 아닌 방향에 대해 이야기한 첫 워크숍이었다.”
“각 사업부별 자부심이 있고, 모두 말씀을 잘하셔서 많이 놀랐고 배웠습니다.”
“처음엔 막막했지만 함께 만들어낸 사업부별 발표 자료가 정말 소중하고 의미 있었습니다.”
“타 사업부에서 하고 있는 다양한 업무에 대해 많이 알게 됐습니다.”
“우리는 같은 회사, 같은 방향을 향하고 있다는 걸 확인한 자리였습니다.”
“워크숍에서 배운 전략 수립 방법을 팀원들과 공유하고 적용하겠습니다.”
“우리 팀에 맞는 실행안을 구체화하고 협업 아이템도 도출해볼 계획입니다.”
전사 전략 워크숍은 리더들이 전사적 관점에서 전략과 사업방향을 점검하며 재정립 하는 효과 외에도
타 사업부의 상황을 공유하며 협업과 시너지를 창출 할 수 있는 계기가 되기도 합니다. 급변하는 외부환경으로 우리 조직의 전략이 표류하고 있다고 판단 된다면, 전략을 실행할 실무진과 의사결정을 할 스폰서가 함께 하는 전략수립 워크숍에서 지혜를 찾아보시기 바랍니다.