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Mar 28. 2020
연결, 스티브 잡스의 몰락과 성공의 비밀!
콘텐츠의 미래
지금은 고인이 된 스티브 잡스는 '파괴적 혁신'을 바탕으로 새로운 시장을 장악하여 애플을 명실공히 최고의 기업으로 이끌었다. 하지만 그도 처음부터 자신을 역량을 떨치며 승승장구하지는 못했다.
1985년 5월 스티브 잡스는 자신이 설립한 애플에서 축출된다. 회사 내에서 매킨토시와 리사 컴퓨터를 개발하면서 애플사의 핵심 엔지니어와 경영진 사이에 반목이 심해졌고, 스티브 잡스는 이를 조화롭게 해결하지 못했다. 또한 특유의 독선적인 성격과 회심의 아이템인 맥 컴퓨터의 판매 부진의 이유로 회사에서 쫓겨나고 만다. 그는 회사를 위기에 빠뜨린 장본인이며 현실성 없는 망상가라는 불명예를 안고서 자신이 설립한 애플을 쓸쓸히 떠났다.
1997년 한해 10억의 적자를 낸 애플은 스티브 잡스가 복귀한 첫해 4억 달러에 가까운 흑자를 냈다. 2007년 아이폰이 발표되고 전 세계적으로 선풍적인 인기를 끌었으며 애플은 약 500억 달러의 수익을 올렸다.
무엇이 1985년의 스티브 잡스를 실패로 이끌었는가? 그리고 1997년 복귀한 스티브 잡스는 무엇을 깨달아서 애플을 적자에서 구하고 세계를 선도하는 기업으로 변모시켰는가?
전 세계 수십억의 사람들에게 자신이 매일 접하는 콘텐츠, 즉 책, 음악, 각종 프로그램, 신문, 영화는 무엇보다 소중한 자산이다. 그렇다면 모든 사업체와 기업가 그리고 창의성을 발휘하는 사람들이 ‘최고의’ 콘텐츠를 육성하고 생산하기 위해 노력하는 것은 너무도 당연한 일이다. 이는 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다.
콘텐츠의 미래
1980년대의 스티브 잡스도, 2000년대의 스티브 잡스도 항상 '끝내주는 제품'을 만들었다. 그의 제품 (Contents)은 언제나 우수했다. 그런데 무엇이 문제였을까? 끝내주는 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다. 스티브 잡스는 그런 제품을 만들면 성공할 것이라고 생각했다. 그는 제품에 집중하는 실수를 저질렀다. 뛰어난 콘텐츠를 만들면 저절로 풀릴 것이라고 생각하는 실수가 콘텐츠 함정(Content Trap)이다.
애플은 개인 컴퓨터 시장에서 마이크로소프트와의 전쟁에서 결국 패하고 만다. 애플의 Mac이 마이크로소프트보다 더 간편하고 더 안정적이며 GUI의 환경도 먼저 도입했다. 하지만 Mac 출시 후 20년 동안 전 세계 PC 시장에서 지속적인 하락세를 보여주었고, 2004년에는 시장 점유율이 1.9퍼센트까지 떨어졌다.
바보야. 문제는 바로 연결이야!
사용자가 개인용 컴퓨터를 구입할 때 생각하는 것은 연결이다. 친구와 가족과의 의사소통과 정보 공유가 얼마나 쉬운가? 소프트웨어와 파일은 호환되는가? 이런 연결이 없다면 컴퓨터는 필요가 없는 물건이다. 그리고 얼마나 많은 사람들이 그 콘텐츠를 사용하는 지도 중요하다.
네트워크의 힘 : 콘텐츠의 힘을 믿지 말고 연결의 힘을 믿어라. 네트워크 효과의 핵심은 사용자 연결이다. 기술 기업들이 전통적 기업들과 다른 행태를 보이는 듯한 이유도, ‘공짜’ 모델, 빠른 성장, 신속한 시제품화에 그토록 집착하는 이유도 모두 네트워크 효과 때문이다.
콘텐츠의 미래
1980년대의 스티브 잡스가 실패한 이유는 닫힌 전략 때문이었다. 소프트웨어가 없는 하드웨어는 쓸데가 없다. 애플은 제3의 개발자가 자사 제품과 함께 사용할 애플리케이션을 개발하지 못하게 막아버림으로써 연결되는 기회를 차버렸다. 그 결과 1985년에 Mac에서 사용 가능한 소프트웨어는 마이크로소프트 기반의 PC에 비해 극히 적었다. 그리고 그런 경향은 점차 악화되었고 그 결과 마이크로소프트가 PC 시장을 90% 이상 장악하는 것을 지켜볼 수밖에 없었다.
마이크로소프트가 성공한 이유는 네트워크효과 덕분이었다. 상대적으로 열악한 환경에 안정적이지 못하게 동작하고, 자주 에러가 나고, 포맷을 여러 번 해야 하지만 애플의 Mac과 달리 다양한 소프트웨어와 하드웨어가 지원되고 친구와 가족들과 연결이 가능했기 때문에 대안이 없었다.
1980년대의 스티브 잡스는 사람과의 연결뿐 아니라 제품과의 연결에도 무지했기 때문에 기회를 얻지 못했고, 결국 성공하지 못했다. 그가 만약 하드웨어와 소프트웨어의 연결을 허락했다면, 그래서 사용자 간의 연결을 바탕으로 네트워크 효과를 누렸다면 마이크로소프트의 성공이 쉽지는 않았을 것이다. 모든 콘텐츠를 독점해서 이익을 극대화 하고 싶었지만 결국 그런 욕심 때문에 시장에서 실패했다.
디지털 세계에서는 무너지고 사라질지도 모르는 콘텐츠 하나에 집중한다. 가진 것이 그것뿐이라는 생각 때문이다. 하지만 현명한 전략을 세우기 위해서는 현재의 아픔과 내일의 혜택을 바라봐야 한다. 콘텐츠의 죽음이나 붕괴가 아니라 그 안에 숨은 기회에 집중하는 것이다. 제품 간의 관계를 살펴보면서 새로운 기회들을 볼 수 있다. 어느 한 제품에서 얻은 아픔을 수용하는 일이, 어떻게 제품 포트폴리오의 다른 부분들에 도움을 줄 수 있는지 알게 될 것이다.
제품 하나에만 집중하면 제품들 간의 관계를 보지 못하고, 따라서 다른 곳에 있는 큰 가치를 지닌 기회를 놓치게 된다.
콘텐츠의 미래
1997년 그가 돌아왔다.
1997년 다시 돌아온 스티브 잡스는 예전과 달라져 있었다. 물론 끝내주는 제품을 만드는 것을 여전했지만 사용자 간의 연결과 제품 간의 연결에 대해 뼈아픈 교훈을 얻은 그는 예전과 다른 행보를 보였다. Mac에서 겪은 뼈아픈 실패, 하드웨어에는 소프트 웨어가 필요하다는 사실을 그는 확실히 깨닫게 된 것이다. 그가 성공한 이유는 제품 개발 능력만이 아니었다. 보완재를 이용하는 전략이 진정한 게임 체인저였다.
Mac에서 소프트웨어를 독점하려 했던 그가 iPod의 아이튠즈의 음악 다운로드에서는 이익을 거의 얻지 않는 정책을 썼다. 이윤을 거의 남기지 않는 아이튠즈의 선택은 치밀한 계획의 결과다. 그는 아이튠즈를 보완재라고 생각했다. 그는 보완재인 아이튠즈를 사용하기 쉽게, 싸게, 널리 사용될 수 있도록 만들어서 iPod의 판매를 폭발적으로 상승시켰다. 보완재를 효과적으로 제어하여 자신의 제품 판매의 높은 성과를 이끈 것이다.
애플 아이튠즈뒤이어 2007년 스마트폰을 출시한 이후 동일한 행보를 이어갔다. 보완재를 위해 앱 스토어를 만들고 아이폰 가격을 내린 것이다. 기기의 주요 보완재 생산을 모두에게 개방했다. 그리고 앱스토어 애플리케이션 개발자에게는 판매 수익 1달러당 70센트를 지급했다. 이런 행태는 초기 Mac을 내놓았을 때에는 상상조차 할 수 없었던 일이다. 앱스토어가 서비스를 시작한 지 3일 만에 앱을 다운로드한 횟수는 1000만 번을 넘어섰고, 만 2년이 지날 즈음에는 5만 명이 넘는 개발자들이 만들어낸 아이폰 앱이 약 10만 개에 달했다.
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