행동변화 리더십 스킬,
강화(reinforcement)
리더십과 관련된 문헌이나 책에서 빠지지 않는 단어 “칭찬”과 “인정”.
하지만 아무리 칭찬하고, 인정해 보아도 조직 구성원들의 긍정적인 행동이 늘어나기는커녕, 유지하는 것도 힘든 것이 현실이다.
정말 현실은 다른 것일까?, 리더는 이러한 고민을 안고 가야만 하는 것일까?
이러한 고민에 빠진 리더들에게 ‘강화(reinforcement)’는 해결을 위한 하나의 방법이 될 것이다.
리더십에 대한 문헌이나, 책을 펼치면 빠지지 않는 단어가 있다. 그것은 ‘칭찬’과 ‘인정’이라는 단어다. 그만큼 리더로서 갖춰야 할 중요한 덕목이 ‘칭찬’과 ‘인정’이다. 그래서 많은 리더들이 조직 구성원들을 이끌어 가면서 ‘칭찬’과 ‘인정’을 아끼지 않고, 실천한다. 그런데 현실은 문헌이나 책에서 말하는 것과는 너무나 다르다. ‘칭찬’과 ‘인정’을 실천하지만 직원들은 쉽게 변하지 않는다. 그나마 성과를 내던 직원들의 성과가 오히려 줄어들기도 한다. 성과 창출에 긍정적인 행동이 늘어나기는커녕 유지하는 것도 어렵다. ‘이것이 현실이다’고 하소연하는 리더들이 많다. 무엇이 문제인 것일까? 이에 대한 해답을 찾지 않으면 리더는 물적, 심적으로 심각한 타격을 입게 된다. 성과는 물 건너가고, 리더십에 대한 확신과 자신감마저 무너져 내릴 수 있기 때문이다. 그래서 오늘은 조직 구성원의 긍정적인 행동을 증가시키고, 지속시키는데 유용한 방법 중 하나인 ‘강화(reinforcement)’에 대해 알아보고자 한다.
강화(reinforcement)에 대한 이해
심리학에서는 강화(reinforcement)를 ‘생물이 어떤 자극에 반응해 유의미하게 미래의 행동에 영향을 주는 것’이라고 정의한다. 예를 들어 설명하자면 다이어트를 위해 러닝머신에서 운동하고 있는 사람에게 트레이너가 다가와 “5분만 더 뛰죠, 마지막 5분이 정말 다이어트에 도움이 됩니다”라고 말하면 운동하는 사람은 그 말에 자극을 받아 5분을 더 뛰게 된다. 이것이 바로 강화(reinforcement)다. 강화(reinforcement)는 지난 칼럼에서 언급한 바 있는 소거(extinction)와 같이 상황(event) – 반응(response) – 성과(outcome)이라는 과정을 거쳐 이뤄진다. 강화(reinforcement)는 긍정적인 행동을 늘리고, 유지하는데 유용한 방법이다. 아동의 행동을 치료하는 의사, 헬스장의 트레이너, 학교의 선생님, 경영 컨설턴트, 각종 스포츠 코치 등 다양한 분야에서 늘리 활용되고 있으며, 강화를 통한 실질적인 행동 변화의 성과들이 입증되고 있다. 따라서 성과창출을 위해 직원들의 긍정적인 행동을 늘리고자 하는 고민을 가진 리더에게 강화(reinforcement)는 하나의 대안이 될 수 있다.
강화(reinforcement)를 활용하는 리더십 스킬
첫째. 성과 창출에 효과적인 HIB(High-impacted Behavior)를 정하라!
리더는 욕심이 많다. 아침에 출근하는 시간부터 퇴근할 때까지 A부터 Z까지 조직 구성원들이 제대로 업무를 보길 원한다. 그런데 사실 아무리 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에서 보내는 8시간 동안 몰입하고, 집중하는 것은 거의 불가능하다. 게다가 실질적인 성과를 만들어 내는 행동은 그렇게 많지도 않다. 고작해야 10가지도 되지 않는다. 정리 컨설턴트로 유명한 곤도 마리에(Marie Kondo)는 “정리를 위해서는 두근거리는 것만 남기고 모두 버려라!”라고 하였다. 기업도 마찬가지다. 성과를 창출에 불필요한 행동은 과감히 버릴 수 있어야 한다. 중요한 것은 행동의 개수가 아니라 질이다. 신규 고객 창출을 위해 고객과 접촉하는 행동의 경우 고객과 접촉하는 빈도가 중요한 것이 아니라 고객이 원하는 것은 무엇이고, 어떤 성향을 가지고 있는지 파악한 상태에서 고객 맞춤형으로 접촉하는 행동의 질이 중요하다. 따라서 리더는 부하직원의 긍정적 행동을 늘리기 위해서는 먼저 성과 창출에 효과적인 행동(HIB)을 5~10개 정도 선정하고, 선정된 행동을 구체화하는 것이 필요하다.
둘째. 내적 동기를 불러일으키는 효과적인 자극을 줘라!
헬스장을 찾는 사람들은 어떤 사람들일까? 모두가 같은 목적을 가지고 있을까? 그렇지 않다. 어떤 사람들은 다이어트를 위해 찾고, 어떤 사람들은 근육을 키우기 위해 찾고, 어떤 사람은 균형 잡힌 신체를 위해서 찾고, 어떤 사람들은 건강을 유지하기 위해서 찾는 등 다양한 목적을 가지고 있다. 따라서 헬스장에서 운동하는 사람들이 어떤 목적을 가지고 있는지 알고, 그에 맞춰 효과적인 자극을 줘야 한다. 그래야 헬스장을 빠지지 않고 꾸준히 다니게 되고, 운동하는 시간을 점점 늘려갈 수 있다. 헬스장의 트레이너는 이를 잘 활용한다. 다이어트가 목적인 회원에게는 “5분이 다이어트 성공을 결정한다”, “마지막 세트가 근육을 키운다”, “5분이 체력을 만든다”라며 자극한다. 즉 내적 동기를 불러일으키는 자극을 주는 것이다. 기업의 리더도 마찬가지다. 조직 구성원들의 내적 동기가 무엇인지 파악하고, 그에 맞는 자극을 줘야 한다. 어떤 직원에겐 성장이라는 자극을, 어떤 직원에겐 기여의 자극을, 어떤 직원에겐 칭찬과 인정의 자극을 줌으로써 긍정적인 행동을 증가시켜야 한다.
셋째. 일석이조(一石二鳥), 리더의 자극을 관찰하게 하라!
스탠퍼드 대학 심리학 교수인 엘버트 반두라(Albert Bandura)는 1961년과 1965년 2차례에 걸쳐 ‘보보 인형’이라는 실험을 실시했다. 인간은 다른 사람의 행동과 그 결과를 관찰하는 것만으로 학습이 가능하다는 것을 증명하기 위한 실험이었다. 보보 인형 실험은 다음과 같이 진행되었다. 아이는 아이가 노는 구역에서, 연구원은 아이와 동떨어진 구역에서 각각 놀이를 한다. 그런데 연구원은 보보 인형(아래에 무게추가 달인 풍선인형)을 장난감 망치로 신나게 때린다. 아이에게 그 모습을 10분간 지켜보게 한 후, 보보 인형과 장난감 망치를 제공해 주고, 아이가 어떻게 노는지 알아보는 실험이다. 이 실험의 결과 아이는 연구원과 똑같이 인형을 망치로 때리며 논다. 엘버트 반두라는 다른 사람의 행동을 관찰하는 것만으로도 행동에 영향을 미친다고 결론을 내렸다. 이 실험이 비록 일반화가 부족하다, 타당성이 부족하다고 공격받기도 하지만, 타인의 행동이 자신의 행동을 결정하는데 영향을 미친다는 사실을 부정하는 이는 별로 없다. 기업의 조직 구성원 또한 엘버트 반두라의 보보 인형 실험에 참여한 아이와 다르지 않다. 직원의 어떤 행동에 대해 리더가 어떻게 반응하고, 자극하는지 관찰하게 하는 것만으로 남은 직원들의 행동에 영향을 끼칠 수 있다. 직원들이 지켜보는 곳에서 효과적인 자극을 관찰하게 한다면 일석이조(一石二鳥)의 효과를 얻을 수 있을 것이다. 단 긍정적인 행동을 늘리기 위한 방법으로 이용되어야 하지, 부정적인 행동을 교정하는 방법으로 활용되어서는 안 된다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.
넷째. 규칙 속에서 자율감을 부여하라!
긍정적인 행동을 지속하게 하고, 증가시키는 강화(reinforcement)의 마지막 스킬은 자율감(autonomy)을 조직 구성원들에게 주는 것이다. 자율감(autonomy)을 자유(freedom)와 방임(neglect)으로 잘못 이해하기도 하는데 여기서 자율감(autonomy)은 규율 내에서 본인의 의사결정과 행동의 결정권을 주는 것을 말한다. 이러한 자율감이 중요한 이유는 자발적인 동기를 이끌어 내는 효과뿐만 아니라 자율감을 주느냐, 안 주느냐에 따라 성과가 확연히 달라지기 때문이다. 이러한 것을 입증하는 사례는 구글링을 해보면 얼마든지 쉽게 찾을 수 있는데 대표적인 리더의 사례를 언급하자면 메리어트 인터내셔널의 회장 빌 메리어트이다. 빌 메리어트는 성공의 이유로 자주 이런 말을 언급한다. ‘질서를 유지하고, 질서 있는 가운데 변화를 이끌어 가기 때문이다.’ 즉, 규칙 속에서 자율감을 부여해 변화를 이끌어 낸다는 것이다. 리더는 조직 구성원들에게 영향력을 미쳐서 성과를 만드는 존재이지, 조직 구성원들을 통제하고, 강압하며, 부리는 보스(boss)가 아니다. 규칙 속에서 자율감을 부여해 긍정적인 행동을 지속하게 만들고, 점점 늘려가는 리더가 되어야 한다.
금전적 보상은 답이 아니다
리더십 컨설팅과 리더십 교육에서 빠지지 않는 리더들의 질문이 하나 있다. 그것은 보상이다. 어떤 보상을 해야 효과성이 있는지 묻는다. 그리고 질문을 하게 된 이유로 이런 이야기를 덧붙인다. “보상의 효과가 일시적이다”, “갈수록 보상의 규모는 커져가는데 효과가 갈수록 줄어든다”는 하소연들이다. 이런 질문을 들을 때마다 “금전적 보상”은 변화의 시작에서는 효과적이나, 행동을 유지하게 하고, 지속하는데 는 결코 답이 될 수 없다고 질문에 답해 왔다. 그것은 지금도 마찬가지다. 행동 수준이 일정 수준 이상으로 올라오면 방법을 바꿔야 한다. ‘금전적 보상’에서 ‘비금전적 보상’으로 말이다. 그렇다면 어떤 비금전적 보상이 바람직할까? 독일 분데스리가를 호령하는 바이에른 뮌헨은 선수들에게 구단의 비전과 운영에 있어 의사결정 참여권과 발언권을 부여하여 선수들의 잠재력과 헌신을 이끌어 내어 리그 우승 30회, UEFA 챔피언스 리그 6회 등 총 81번의 우승컵을 들었다. 기업에서 일하는 우리의 직원들은 단순히 먹고, 사는 것에 만족하지 않는다. 일을 통해 즐거움을 얻고, 기업의 성장에 기여하고, 기업과 함께 성장하고 싶어 한다. 이러한 점을 고려한다면 조직에서 주요한 의사결정이 이뤄지는 자리에 그들을 참여시키고, 발언할 기회를 주는 ‘비재정적 소유권’을 부여하는 것이 가장 바람직하고, 효과적인 방법이라고 생각한다.
