행동변화 리더십 스킬,
자극(stimulus)
리더는 구성원들에게 많은 것을 가르쳐 주고, 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 안내하고 싶다.
그런데 구성원들은 리더의 자극에 아랑곳하지 않고, 귀를 막는다.
‘도대체 왜 그러는 거지?’, ‘어떻게 해야 할까?’
이런 고민에 빠진 리더들에게 있어 ‘자극(Stimulus)’은 가뭄의 단비처럼 답답한 마음을 해갈(解渴) 해 줄 것이다.
리더는 더 나은 성과를 창출하기 위해 리더십을 발휘하지만 그것만이 전부는 아니다. 리더십의 이면에는 구성원들이 일을 통해 성장하고, 자신의 꿈을 성취해 갔으면 하는 긍정의 마음이 있다. 그것을 위해 리더는 구성원들에게 많은 것을 가르쳐 주고, 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 안내하고 싶어 한다. 그 마음이 표출되는 한 가지 형태가 자극(Stimulus)이다. 그런데 구성원들은 그 자극에 아랑곳하지 않고, 귀를 막는다. 시간이 지날수록 리더와 구성원과의 거리는 점점 멀어져만 간다. ‘도대체 왜 그러는 거지?’, ‘어떻게 해야 하는 걸까?’ 리더의 마음은 답답하기만 하다. 그래서 오늘은 ‘자극(Stimulus)’라는 주제의 글로 가뭄의 단비처럼 리더의 답답한 마음을 조금이나마 해갈(解渴)해 보고자 한다.
구성원들이 귀를 막고, 거리를 두는 이유
구성원들이 리더의 자극에 아랑곳하지 않고, 귀를 막으며, 거리를 두는 이유는 무엇일까? 이에 대한 해답을 찾는 것은 생각 외로 어렵지 않다. 우리들의 자녀를 떠올려 보자. 부모는 자녀의 건강과 미래를 위해 ‘손 씻어라’, ‘공부해라’, ‘양치질 똑바로 해라’, ‘핸드폰 좀 그만 봐라’ 등 다양한 자극을 준다. 처음에는 부모의 자극에 자녀는 반응하지만, 시간이 지나면 ‘잔소리’로 간주한다. 즉, 자극에 내성이 생긴 것이다. 이것이 첫 번째 이유다. 두 번째 이유는 인간이 가진 ‘뇌(brain)’의 특징 때문이다. 뇌과학자들은 인간의 뇌는 아주 편향적이어서 자신에게 부정적인 정보는 제대로 처리하지 않는 경향이 있다고 말한다. 리더의 자극을 ‘잔소리’로 여긴다는 것은 자신에게 부정적인 정보로 인식하고, 자신을 보호하고, 방어하기 위해 귀를 막게 된다는 것이다. 이를 심리학에서는 방어기제(defense mechanism)라고 한다. 세 번째 이유는 반복되는 리더의 자극을 자신에 대한 불신으로 간주하기 때문이다. 불신은 인간관계에 있어 심리적 거리에 부정적인 영향을 끼친다. 구성원들이 점점 거리를 두고 있다고 느낀다면, 리더의 자극을 자신에 대한 불신으로 여기는 것은 아닌지 생각해 봐야 한다.
자극(Stimulus)에 대한 이해
리더는 어렵다. 아무리 좋은 의도를 가지고 구성원들을 자극해도 제대로 전달되지 않을 뿐만 아니라, 불신이라는 이름의 오해를 받기 일쑤다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 그 답을 찾기 위해 자극(Stimulus)에 대해 좀 더 자세히 알아보자.
자극(Stimulus)은 생명체나 감각기관에 반응을 일으키게 하는 것으로, 외부에서 들어오는 모든 것이다. 심리학에서는 정보를 처리하기 위한 입력에 해당되는 것으로 정의하며, ‘자극 정보’로도 부른다. 즉, 자극은 특정한 반응(목적 행동)을 일으키게 하는 것으로 행동 통제에 영향력을 발휘하는 수단이다.
행동에 영향력을 발휘하기 위해선 자극에 무엇이 필요할까? 지난 글 ‘강화(reinforcement)’에서도 언급한 바 있듯이 내적 동기를 불러일으키는 요소다. 다이어트를 위해 헬스장을 찾은 회원에게서 트레이너가 원하는 목적 행동을 이끌어 내기 위해서는 ‘5분이 다이어트 성공을 결정한다’는 자극이 효과적이라고 한 이유가 바로 그 때문이다.
리더는 자극을 통해 구성원들로부터 특정한 반응(목적 행동 : 조직과 개인의 성과 창출에 필요한 행동)을 이끌어 내야 한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?
자극(Stimulus)을 활용하는 리더십 스킬
첫째. 상황에 맞는 적절한 자극을 선택하라!
리더들이 리더십을 발휘하는 과정에서 잘못 생각하는 것이 하나 있다. 그것은 행동 통제에 대한 개념이다. 행동 통제를 행위의 제한이나, 제약으로만 간주한다는 것이다. 이러한 잘못된 생각은 구성원들로부터 특정한 반응(목적 행동)을 이끌어 내기 위해 사용하는 자극(stimulus)에도 그대로 반영되어 ‘잔소리’ 또는 ‘학대’라는 형태로 나타난다. 그 결과는 뻔하다. 자극을 통해 특정한 반응을 이끌어 내기는커녕, 부정적 효과만 야기시키게 된다. 따라서 리더는 상황에 따라 적절한 자극을 선택하여 리더십을 발휘해야 한다. 행동의 제거나 수정이 필요하다면 교정을 위한 자극을 선택하고, 행동의 지속이나 유지가 필요하다면 지지를 위한 자극을 선택해야 한다. 아이의 울음을 멈추게 하는 것은 호랑이도 아닌 곶감이라는 자극이며, 고래를 춤추게 만드는 것은 칭찬이라는 자극이다.
둘째. 꼭 필요한 상황에서만 자극하라!
리더의 자극에 구성원들이 아랑곳하지 않고, 귀를 막는 데 결정적인 역할을 하는 것은 자극의 횟수다. 인간은 모든 자극에 내성을 가진다. 내성은 불감증으로 이어지게 되어 있다. 우리의 자녀를 통해 이미 경험하지 않았는가? 목적한 행동을 이끌어내기 위해서는 자극의 횟수를 줄여야 한다. 리더의 자극에 대해 구성원들이 쓸데없이 자질구레하게 말을 늘어놓는 ‘잔소리’로 여긴다면 더더욱 그렇다. 자극은 정말 필요한 상황에서 사용해야 한다. 자극의 내성을 줄이는 방법은 자극의 횟수를 줄이는 것이라는 점을 명심해야 한다.
셋째. 자극의 일관성을 유지하라!
행동심리학에서는 학습자로부터 원하는 반응을 이끌어 내고, 습관으로 자리잡기 위해서는 ‘일관성’이 필요하다고 강조한다. 그래야 학습효과가 생기고, 행동에 대한 통제력을 발휘할 수 있다. 또한 일관성은 자신에 대한 불신으로 여기는 오해를 줄일 수 있으며, 구성원들에게 예측 가능성을 높여주는 효과도 있다. ‘이런 행동을 하면 이런 자극이 오겠구나!’ 하고 예측하게 만들어 행동을 결정하는 상황에서 영향력을 발휘하게 되는 것이다. 자극의 일관성은 구성원들에게 예측 가능성을 높여주고, 공정성을 높여 준다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.
넷째. 자기 수정의 기회를 제공하라!
리더가 자극을 활용하는 이유는 무엇인가? 조직의 성과창출뿐만 아니라 구성원들이 올바른 방향으로 변화하고, 성장하길 원하기 때문일 것이다. 그렇다면 구성원들에게 기회를 제공해 줘야 한다. 그 기회는 시행착오를 겪을 기회이며, 스스로 수정할 수 있는 기회다. 인간은 기본적으로 성장과 자아실현을 추구하는 존재다. 성장과 자아실현을 위해서는 수많은 시행착오가 뒤 따른다. 경험을 통해 스스로 방법을 터득하고, 수정할 기회를 리더는 제공해야 한다.
리더, 긍정적인 관계 형성이 필요하다
뇌과학 분야의 세계적인 석학 안토니오 다마지오(Antonio Damasio) 교수는 이렇게 말한다.
“인간의 의사결정은 감성에 크게 좌우된다. 판단과 의사결정 과정에서 정서가 주도적으로 개입하기 때문이다. 인간은 충분한 시간을 들여 합리적 결정을 하기보다는 정서적 기억과 상태가 의사결정에 지대한 영향력을 발휘하게 된다”
리더가 아무리 좋은 의도를 가지고 구성원들을 자극하더라도 리더에 대한 정서적 기억과 상태가 나쁘다면 그 효과는 크지 않을 수 있다. 정서적 기억과 상태는 관계이다. 자극의 효과를 높이기 위해서는 관계의 질을 개선해야 한다. 리더로서 한 조직의 구성원들을 이끌고 성과를 창출해 가는 길은 결코 쉽지 않은 여정이다. 리더는 완벽할 수 없다. 구성원들과 발을 맞춰 같은 방향을 향해 한 발짝, 한 발짝 나아갈 수 있도록 긍정적인 관계를 형성해야 한다.
