더 나은 선택을 위한 선택

일취월장 3장 선택

인생은 B와 D사이의 이다

이 말은 20세기 대표적인 실존주의 철학자 장 폴 사르트르가 한 말이다.

B는 Birth, D는 Death, C는 Choice이다.

어제 하루를 생각해보자 우리는 아침에 일어날 시간, 아침식사 교통편, 마나는 사람, 페이스북의 '좋아요', 스마트폰 메신저로 애인에게 보낼 달콤한 말, 사업상의 결정 등을 '선택'했을 것이다.

노벨 문학상을 거부하기로 '선택'했던 사르트르의 말처럼 인생은 '선택'이라는 세포로

만들어진 존재와 같다. - 일취월장 p148,149

연구결과 직관과 정밀한 분석에 의한 의사결정보다 프로세스를 활용한 선택이 훨씬 중요하다는 것을 밝혀졌다

일취월장이 설정한 합리적 의사결정 프로세스는 다음과 같다.

1. 인식론적 겸손을 갖췄는가?

2. 선택 안은 정말 충분한가?

3. 검증의 과정을 거쳤는가?

4. 경쟁자를 생각했는가?

5. 최악의 시나리오를 그리고 대비했는가?(최악의 대비는 1 장운 편에서 다루어져 있다)

1) 인식론적 겸손을 갖췄는가?

인간의 인식론적 한계

1. 의사결정의 대부분이 복잡계에 속해 있다.

직관은 패턴을 인지하는 능력을 의미한다. 규칙적 패턴이 있다면 직관은 발휘하지만 패턴이 없는 복잡계는

불가한 영역이다.

2. 우리는 인지적 한계를 가지고 있다.

초당 1000만 비트의 정보를 뇌에 전송하지만 우리가 의식적으로 처리하는 것은 40비트에 불과하다. 게다가 선별기준은 감정에 따라 , 기대에 따라, 몸상태에 따라, 주변 환경에 따라 마구잡이로 바뀐다.

2) 선택 안은 충분한가

연구결과 2개 이상의 대안을 두고 고민한 결정들의 경우 하나의 선택 안을 놓고 한 의사결정보다 매우 훌륭함이라는 등급을 받은 횟수가 무려 6배나 많았다.

선택지를 만드는 방법

기회비용을 이용한다.

이것을 선택하면 대신 무엇을 포기해야 하는가? 똑같은 시간과 비용으로 다른 무엇을 할 수 있을까? 등과 같은 질문으로도 하나의 선택

벤치마킹을 활용한다.

비슷한 문제를 해결하려고 씨름한 사람이 누가 있을까? 월턴은 각종 마트들을 벤치마킹하여 자신의 잡화점에 적용했다.

3) 검증의 과정은 거쳤는가?

1장 운 에서와 강조했다시피 예측을 신뢰하지 마라 어떤 선택 안이 옳은지 어느 누구도 정확히 알 수 없다.

선택 안 들은 '검증'해보면 될 일이다.

체크리스트

각 상황에 유용한 체크리스트로 검증을 함으로써 의사결정의 실수를 최대한 줄일 수 있다.

(5가지 프로세스도 체크리스트다)

줌아웃 줌인

줌 아웃해서 먼저 객관적인 정보를 수집하고자 한다. 객관적인 과학저널과 전문가, 통계들의 자료를 참고한다

중 인해서 현장의 사람들에게 경험을 듣는다.

빅 대이터(줌아웃)와 스몰데이터(줌인)를 조합해 검증해보자

4) 경쟁자는 생각했는가?

1970 미국 기업들의 데이터 연구 결과

미국에서의 지속적 경쟁우위의 비율은 2~5퍼센트이고

시간이 흐를수록 경쟁우위 지속시간이 짧아지고 있다.

장기적인 경쟁우위를 차지하는 기업은 회복과 밀림 회복을 반복했다.

연구결과 경쟁 행동을 더 적극적으로 취한 기업들의 주주자본 이익률이 향상되었다는 사실을 밝혀 냈다.

경쟁자를 죽이기보다는 활용해야 한다.

기업의 목표는 수익을 극대화하는 것이지 경쟁자를 없애는 것이 아니다.

ex) png는 콜게이트의 허위광고에 소송으로 죽이려 하지 않았고(경쟁자를 죽이면 이미지적 타격이 있었다)

그들보다 더 낮은 가격과 더 좋은 품질의 광고를 내보임으로 그들을 이용해 시장을 다시 선점할 수 있었다.

2017/10 월스트릿 저널은 삼성은 갤럭시 s8 이익보다 아이폰 x의 부품 수익이 4조 5천억 원을 더 될 것이라는 전망을 내놓았다.

경쟁자를 생각한다는 것은 신속한 결정이 중요할 수 있음을 의미한다. 적시에 하는 결정이 정글과 같은 비즈니스 세계에서는 더 필요하다.

집단 의사결정

유감스럽게도 인류의 역사를 살펴보면 집단이 개개인보다 더 어리석게 행동하는 경우가 상당히 많다.

집단 논의가 집단 구성원들에게 미치는 두 가지 영향

정보신호: 다른 구성원이 공 객쩍으로 말하는 정보를 존중하다 보니 자신이 아는 바를 밝히지 못한다.

사회적 압력: 사회적 압력을 느끼면 그로 인한 불이익을 피하려고 자연히 침묵을 택하게 된다.

이러한 영향은

1) 오류 확대

2) 폭포 효과:서로 영향을 받아 개인적 지식을 무시하고 공적으로 알려진 남들의 판단에만 전적으로 의존하는 상황

3) 극단화: 집단이 선호하는 방향으로 더 극단화된 결론이 나는 현상을 말한다.

4) 정보 누락

를 일으킨다.

이를 극복하기 위해서는 진정성 있는 반대자를 세워야 한다.

반대의견을 내는 데에 아무런 거리낌이 없어야 한다.

악마의 변호인: 무조건 반대의견을 내는 사람

레드팀: 본래팀의 실행계획을 비판하거나 무산시키는 임무를 받은 팀

을 활용할 수 있다.

하지만 언제나 그렇듯이 형식적이면 효과가 없다. 진정성 있는 반론자를 세워야 한다.

조직 내 침묵 현상

조직 내 침묵 현상은 1차적으로 리더의 커뮤니케이션 능력 부재에서 시작된다.

침묵 현상의 악영향

1. 집합적 창의성이 발휘되기 어려워진다.

2. 리더의 계획과 의도가 명확히 전달되지 못하게 된다.

3. 냉소주의를 확대 재생산한다 : 스트레스가 쌓이게 되고 충성도나 의욕이 꺾일 수밖에 없게 되고 이러한 상황을 조직원 스스로가 인지하게 되면 냉소주의가 된다.

자유롭게 아이디어와 의견을 내놓을 수 있는 조직이어야 한다.

과학적 진로 선택 5다계

1. 열정을 따르지 마라

열정을 태울 분야는 대개 비슷하다.

2. 선택의 폭을 넓혀라

생각지도 못한 좋은 선택들이 많이 있다.

3. 투트랙으로 검증하라

간접 경험(ex) 통계와 전문자료, 경험인등 참고)과 직접 경험(ex) 직접 알바 등 체험)을 늘려야 한다.

3. 직무만족도를 예측하라

자율성: 업무에 대한 주도권을 얼마나 갖고 있는가?

완결성: 맡은 업무가 전체 업무의 완결성에 얼마나 기여하는가?

다양성: 다양한 역량과 재능이 필요한 폭넓은 활동이 요구되는가?

평가 업무를 수행하고 있는지 쉽게 파악할 수 있는가?

기여도: 얼마나 영향을 미칠 수 있는가? 타인의 행복에 긍정적인 영향을 미치는가?

복지: 근무시간과 휴가 제도, 복지정책은 잘 갖춰졌으며 제대로 실행되는가?

연봉: 다른 직종에 비해 얼마나 비교 우위가 있는가>?

5. 첫 직정에 대한 관점을 새롭게 바라보라

직정은 진로 선택의 끝이 아니라 시작이다.

경력 자본을 얼마나 쌓을 수 있을지를 생각하자.

이직 기회의 용이성을 따져보자

창업 프로세스

기회비용이 월등히 높기 때문에 실패에 대한 대비가 철저히 되어 있어야 한다. 직장을 구하는 것보다 더 혹독해야 한다.

1. 양다리를 걸치는 것이 올인하는 것보다 창업 성공률이 높다. 즉, 직장을 디니면서 창업을 준비해야 한다. 버틸 수 있는 현금이 확보될 뿐만 아니라 실패에 대한 대비도 되기 때문에 정신적 측면에서도 긍정적인 영향을 미친다.

2. 양다리를 걸칠 수 없다면도 최소 2년은 생화할 수 있는 자금을 마련하고 시작해야 한다.

3. 창업할 분야의 일을 창업 전에 최소한 1년 이상 경험해보자.