생각의 흐름대로 써보는 HR이야기10
OKRs, PDS의 Do단계
우리는 MBO를 평가제도로 배웠고 대부분 그렇게 인식합니다. 반면 앞에서 이야기드린 PDS를 기반으로 하는 MBO는 결과평가를 위한 제도가 아닌 성장을 위한 제도에 가깝다고 말할 수 있습니다. 앞서 소개드린 밀코비치의 보상에서 MBO가 결과평가에 적합하지 않고 구성원 육성에 Good!을 이야기하는 것과 맥을 같이 합니다.
Plan | Predict에 이어 Do단계에 대한 이야기를 해보려 합니다. 그리고 이를 이해하기 위해 우리가 함께 살펴보아야 할 개념으로 평가의 영역에서 최근 몇 년간 관심을 받고 있는 도구에 대해 이야기하려 합니다. OKRs에 대한 이야기입니다. 사실 조심스러운 건 OKRs 역시 평가제도가 아님에도 평가제도로 인식될지도 모른다는 점에 있습니다. 작년에 OKRs 시스템을 소개한다는 어느 기업의 솔루션 발표를 듣고 한숨부터 나왔던 이유이지요. OKRs에 대한 이해를 그 외형만으로 이야기한다는 점이지요. 짐작하시겠지만 OKRs와 PDS가 개념적인 측면에서 전혀 새로운 개념이라고 생각하진 않습니다. 다만 다음 몇 가지 측면에서 OKRs가 좀 더 긍정적인 측면이 있다고 이야기할 수 있습니다.
OKRs에 대한 생각
1. OKRs는 PDS보다 직관적입니다.
OKRs는 Objectives와 Key Results의 두 가지만으로 이야기합니다. John Dorr의 말처럼 'Simple' 합니다. 계획을 세우고 이를 잘 실행하고 판단한다 보다 좀 더 직관적이고 명확합니다.
2. OKRs는 장기적 목표 내지 방향성과 단기적 목표를 포함합니다.
KRs는 단기목표입니다. 예를 들어 3개월 혹은 6개월 등의 기간 내에 무엇을 할 것인가?를 이야기합니다. Objectives는 장기목표입니다. 향후 3년 내 어떤 모습을 만들겠다는 다짐이기도 하고 이는 자연스레 일을 수행하는 방향성이 되기도 합니다. KRs는 이 Objectives를 달성하는 과정에서의 주요 산출물 내지 KPI로서 역할을 수행합니다. Objectives를 이해하고 단기목표로서 KRs를 달성해나가는 과정을 OKRs는 담고 있습니다.
3. Objectives와 Key Results라는 두 개념만으로 predict로서 방향성과 구체성, 그리고 실행과정을 모두 담고 있습니다. Key Resutls는 우리가 통과의례처럼 연단위로 설정하는 목표가 아닙니다. 3개월 등의 단기간을 기준으로 계속 확인하는 작업을 포함합니다. 단기목표의 주기를 짧게 잡을수록 과정관리가 자연스럽게 이루어집니다. 다만 그 단기목표의 주기를 일단위나 주단위 등으로 잡지는 않습니다. 그 이유는 일에 대한 주도성에 있습니다.
4. (제가 이해하는) OKRs는 시작점과 종료점을 확인합니다. Objectives를 통해 방향성을 확인하고 Key Results를 통해 점검과 판단을 합니다. 여기에서 짚어야 할 점은 Key Results를 도달하는 과정에서의 자율성입니다. 실무자의 주도적 업무 수행 과정 속에서 이루어집니다. 기업으로서 만들고자 하는 가치를 명확하게 정의하고 그 가치를 만들어내는 방법론에서 실무자의 다양성을 인정하는 것을 의미합니다.
실무자의 다양성을 인정한다는 것
실무자의 다양성을 인정한다는 것의 의미를 조금 생각해 볼 필요가 있습니다. 이는 크게 다음 두 가지를 전제로 합니다.
1. 모든 사람들은 저마다 다양한 강점과 약점을 가지고 있다.
누군가의 강점을 모방하기보다는 자신만의 강점을 활용하는 것이 일을 더 즐겁게 할 수 있고 일의 결과를 만들어내는 데 도움이 됩니다.
2. 모든 사람들은 스스로 통제를 할 수 있다.
재량권을 부여하는 것이 그들 마음대로 해도 된다는 것이 아니라 공동체로서 가져야 할 최소한의 기준, 예를 들어 '성장'이라는 키워드가 있다면 누군가의 성장을 해하거나 기업의 가치를 해하고 자신의 이익을 취하는 방법론은 적합하지 않다는 이야기입니다. 실무자의 자율/재량이 일탈이나 남용으로 이어지지 않음을 말합니다. 달리 말하면 '스스로 통제'라는 전제요건을 어기는 누군가가 있다면 그에겐 '자율'이라는 이름을 부여하지 않을 수도 있음을 말합니다.
1번을 위해 우리는 우리 스스로 성찰이라는 도구를 사용하는 연습을 할 필요가 있습니다. 어떤 일을 하고 난 이후에 잘된 점과 개선점을 스스로 돌아보는 일입니다. 기업에서는 인위적으로 진행할 수도 있지만 인위적인 상황에서는 자칫 보고 형식으로 변형될 가능성이 있음을 항상 조심할 필요가 있습니다. 2번을 위해 우리에게 필요한 건 일종의 guide입니다. 우리가 행동을 할 때 판단의 기준이 되는 guide입니다. 개인적으로 이를 '조직문화'라 생각합니다. 다양성, 구성원의 재량을 부여한다는 것이 외형적인 좋은 말로 끝나는 게 아니라 실제 기업 내 작동하기 위해 필요한 요건입니다. 이 둘은 상호 일종의 견제를 하게 되며 자연스레 균형을 유지하려는 방향으로 움직일 수 있게 됩니다.
이런 관점에서 OKRs는 단순히 성과평가를 위한 도구라 말하기 어렵습니다. OKRs는 일종의 조직문화입니다. 눈에 보이지 않지만 구성원이 스스로 성과에 대해 인식하고 그 성과를 만들어가는 과정을 형성하도록 하는 기제로서 조직문화입니다. OKRs는 이 보이지 않는 조직문화의 형성과정을 Objectives와 Key results라는 두 개념을 우리가 눈으로 보고 활용할 수 있도록 구체화한 도구라 할 수 있습니다.
KRs와 KPI
OKRs는 우리가 아는 바와 같이 Objectives와 Key results로 구성됩니다. 이중 KPI와 연결되는 부분은 Key results입니다. OKRs에서 KR은 그 주기를 1년보다는 3개월이나 6개월같이 단기로 이야기합니다. A라는 KR을 3개월에 걸쳐 달성하기로 했는데 3개월 경과 시점에 A가 도출되었는지 보고 그렇지 않다면 성찰을 통해 다음의 KR을 설정하게 됩니다. 이런 관점에서 KRd은 우리가 objectives를 향해 제대로 움직이고 있는지를 판단하는 지표로서 KPI의 기능을 수행합니다. 다만 KR은 KPI와 100% 동일하다고 하기는 어렵습니다. KR은 기본적으로 '구체성'을 가집니다. 여기에서 '구체성'은 사람에 의해 인식되는 상태를 말합니다. 다시 말해 해당 조직 내에서 구성원들이 '구체성'을 인식하고 있다면 설사 그것이 외형적으로 KPI와는 다소 다른 모습을 띄고 있다고 해도 충분히 해당 조직 내에서는 KPI의 기능을 수행할 수 있음을 말합니다. 이는 우리가 OKRs를 말할 때 단순히 성과관리 도구나 평가도구로 말하지 않고 조직문화의 관점에서 이해할 필요가 있다고 이야기하는 이유가 아닐까 생각합니다. 조직 외부에서 볼 때 다소 추상적이거나 이상해 보여도 특정 조직 내에서 조직의 구성원들이 공통으로 인식하는 것이라면 적어도 해당 기업 안에서는 KR 내지 KPI가 될 수 있음을 말합니다.
Do단계 관점에서 OKRs에 대한 이해
OKRs를 이해하고 바라보는 관점은 사람마다 혹은 기업마다 조금씩 다를 수 있습니다. 하나의 제도는 해당 기업에 체화되면서 기업의 필요성이나 방향성에 따라 충분히 달라질 수 있습니다. 다만 OKRs를 단순히 결과평가를 위한 도구로 바라보지는 않길 바랍니다. OKRs는 시작점과 종료점을 그 단어에서 담고 있지만 이를 통해 Do단계에 대한 이야기를 하고 있기도 합니다. Objectives와 Key resultsf를 통해 우리들의 성과가 어떻게 구체화되어가는가를 이야기합니다. PDS의 Do단계에서 OKRs에 대한 소개를 드리는 이유입니다.
*여담. 자율성과 사회적 거리두기
사회적 거리두기에 대한 이야기가 연일 나옵니다. 혹자는 '나는 괜찮아'라고 말을 합니다. 하지만 '나'는 괜찮더라도 '나'로 인해 다른 사람이 피해를 입게 된다면 그건 '자율'이 아닌 '일탈' 내지 '남용'에 가깝습니다. 자율성이란 적어도 스스로 책임질 수 있는 수준을 의미한다고 생각합니다. 서로 힘들지만 조금만 더 노력하면 모두가 함께 편한 시간을 좀 더 빨리 당길 수 있으리라 생각하며 그럴 수 있길 바랍니다.
감사합니다.