See단계
See단계는 우리가 결과평가로 이야기하는 단계입니다. 사실 우리가 성과관리를 이야기하면서 이 결과평가에 집중하면서 and 이 결과평가에 집중하는 이유가 보상이 되면서 PDS의 고리가 연결되어 반복되면서 만들어내는 성장하는 과정이 무너지게 됩니다. 실제 현실 속에서 우리가 마주하는 현상들을 보면 P나 D에 대해 신경을 쓰지 않다가 S단계에 와서 P를 진행하거나 D단계에서 외적 변수 등으로 목표변경이 필요함에도 그대로 두는 경우, 목표를 변경했음에도 이해관계자간 소통이 되지 않은 채 See단계로 들어서는 경우 등을 종종 만날 수 있습니다.
See단계는 말 그대로 '보는' 단계입니다. 우리가 예측했던 실행계획과 결과값들이 제대로 이행되고 만들어졌는지를 보는 것과, 우리가 예측했던 실행계획들이 실제 수행과정에서 제대로 들어맞았는지를 보는 것의 두 가지를 '보는' 단계입니다. 이들은 자연스레 잘된 점과 개선점의 두 가지로 이어지고 이 잘된 점과 개선점으로 우리는 더 나은 Predict와 Do를 할 수 있게 됩니다. 더 나은 '나'와 더 나은 '성과'를 만들어내는 것이라 할 수 있습니다.
See단계가 위에서 언급한 바와 같은 성찰에 기반한 지속적인 성장으로 이어질 수 있도록 하기 위해우리가 고민해야 할 현실적인 고민이 한 가지 있습니다. 앞에서 언급했던 '보상'에 대한 이야기입니다. 벌써 몇 년 전 이야기이긴 하지만 국내 모 기업에서 등급제와 서열화를 없애고 서술형 평가를 도입한다는 기사를 낸 적이 있습니다. 그 소식을 접했던 주변 인담분들의 반응 중 공통된 반응은 "그럼 보상은?"이었기도 했습니다. 그만큼 우리 인담의 인식 속에도 평가와 보상의 연결고리가 강하게 형성되어 있음을 의미합니다.
평가와 보상의 관계 재정립
'보는'단계로서 See가 '성찰'을 통해 '성장'의 관점으로 연결성을 확보하기 위해 우리는 우리가 평가 혹은 결과평가라 말하는 See와 보상의 관계를 재정립할 필요가 있습니다. 보상을 위한 평가가 아니라 성장을 위한 평가로 전환하고 성장을 위한 평가의 결과물을 보상의 영역에 활용한다고 할 수 있습니다. 이를 개인적인 표현으로 '느슨한 연결'이라 표현하고 있습니다. 느슨한 연결은 사람들의 관심을 보상이 아닌 개선 내지 성장으로 전환하기 위한 환경을 세팅하는 것이라 말할 수 있습니다. 보상과의 느슨한 연결은 보상을 성과관리의 메인영역에서 성과관리 결과에 대한 follow-up영역으로 이동시키는 것을 의미합니다. 이렇게 말하면 이론적으로는 맞는 말인 듯 하지만 현실적인 면에서 다소 말장난처럼 느꺄질 수도 있습니다. 다만 이는 보상에 대한 이야기를 할 때 좀 더 구체화하고 See에 대해 좀 더 이야기를 해보겠습니다.
'보다'의 의미
See는 '보다'라는 단어입니다. 영어사전을 찾아보면 see에 대해 '보이는 것'으로서 '의도'가 개입이 안된 '보는상태'라 말을 합니다. '보이는 것을 보는 것'입니다. 사실 지금까지 평가에서 우리가 해왔던 방식이기도 합니다. 이는 우리가 매년 평가시점마다 평가 및 피드백을 어려워하는 이유이기도 합니다. 성장관점에서 결과평가는 성장 관점에서 '의도'가 개입되어야 합니다. 이러한 '의도적 개입'을 통해 우리는 평가피드백을 바꿔볼 수 있습니다. See단계를 '의도적 개입'이라 말하는 가장 큰 이유는 '의도'에 부합하는가?에 대한 관찰을 해야만 비로소 가능하다는 점에 있습니다. '보이는 것'을 보는 것은 굳이 리더가 아니라도 할 수 있습니다.
'관찰'에 대하여
관찰은 1년이라는 시간이 경과한 후에 도출된 결과값을 보는 것만으로는 할 수 없습니다. 그 결과가 나오기까지의 일의 과정에 대해 알고 있어야 하고, 그 결과가 나오는 과정에서 실무자의 행동을 알고 있어야 합니다. 전자는 직무를, 후자는 사람을 말합니다. See단계에서 평가자는 적어도 해당 직무에 대해 일정 수준의 전문성을 가지고 있어야 하고 그 일이 가치로 전환되기까지 필요한 과정(속의 사람을 포함하여)을 알고 있어야 합니다. 가치를 달성하는 과정을 통해 가치로서 결과를 산출하고 그 과정에서 '성장'이 이루어질 수 있도록 하는 과정입니다. 관찰이라는 단어를 이야기할 때 종종 언급하는 이야기가 셜록홈즈 시리즈의 어느 한 장면입니다. 왓슨이 홈즈의 방으로 들어서자 홈즈는 왓슨에게 질문을 합니다. 방으로 오는 동안 걷는 계단이 몇 개가 되는지 아는가?라고. '글쎄'라는 왓슨의 답에 홈즈는 말합니다. 매일 오르내리는 계딴에 대해 모르는 건 그냥 '보기만'해서라고. 관찰을 하지 않아서라고. 관찰이란 우리가 의식적으로 바라보는 것입니다. 성장이라는 방향성을 위해 '의식적으로' 직무와 그 직무를 수행하는 사람을 바라보는 일이라 할 수 있습니다. 이러한 관찰을 하는 목적은 당연히 '가치를 창출하는 것'이겠지요.
성과관리 관점에서 PDS의 해석
성과관리는 PDS cycle을 어떻게 바라보고 운영할 것인가?에 대한 우리들 나름의 대답이라 할 수 있습니다. 성과관리는 채용으로 확보한 인적자원이 일을 통해 성과를 만들어내는 가장 기본이 되는 프로세스를 설계하고 운영합니다. 따라서 우리는 PDS에 대해 좀더 많은 고민을 할 필요가 있습니다. 선임들이 PDS라 말했기 때문에 PDS가 아니라 실제 실무를 담당하는 우리 자신의 입장에서 PDS를 이해해야 합니다. 제가 P를 Plan보다는 Predict로 이해하는 것도 이러한 단면입니다. MBO도 이와 같습니다. MBO가 좋고 or 나쁘고, OKRs가 좋고 or 나쁘고가 아니라 이들이 기본적으로 추구하는 것이 무엇인가에서 출발해 MBO와 OKRs를 이해할 필요가 있습니다. 글자의 외형상 objectives만 돌일해 보이지만 어떠면 이들이 추구하는 방향은 같을지도 모릅니다.
개인성과와 조직성과
성과관리에서 한 가지 더 이야기해야 할 부분이 개인성과와 조직성과에 대한 이야기입니다. 우리가 HR제도를 다루는 건 단순히 지원을 위한 것이 아니라 조직이 '성과'를 만드는데 기여하는 것에 있습니다. 이런 의미에서 우리가 추구하는 '성과'는 특정 개인의 성과보다는 조직의 성과를 말한다고 보는 게 더 맞아 보입니다. 반면 우리가 HR에서 이야기하는 '몰입', '참여' 등의 여러 테마들은 개인에 초점을 맞춥니다. 따라서 이들은 조직의 성과로 바로 연결되기보다는 개인의 성과로 직접 연결됩니다. 따라서 우리는 개인성과와 조직성과의 연결성에 대해 생각을 해야 합니다. HR이 조직성과의 영역에 어느 정도 개입을 해야 하는 필요이기도 합니다.
개인성과와 조직성과의 이야기를 하면 개인성과의 합이 조직성과가 되어야 하는가? 혹은 일종의 시너지가 있어야 하는가? 등의 이야기로 이어질 수도 있습니다. 솔직히 이러한 연결고리를 찾는 건 쉬운 일은 아닙니다. 실무자로서 인담의 입장에서는 기업에서 그 연결고리를 알아야 성과로 연결될 수 있다가 아니라 실무를 운영하면서 나오는 데이터를 바탕으로 조직성과와 개인성과를 더욱 공고하게 연결하는 작업을 한다고 생각하면서 일을 수행할 필요가 있습니다. 연결성을 사고의 기반으로 두고 실제 데이터를 마주하는 과정이 우리가 하는 실무과정임을 말합니다. 이러한 관점에서 데이터 관리과 그 데이터를 분석하는 능력이 중요하다고 할 수 있습니다. 오늘날 나오는 다양한 데이터 도구들은 이런 관점에서 우리들에게 도움이 될 수 있습니다.
개인성과와 조직성과의 연결을 위해 개인적으로 시도하고 있는 행동이 한 가지 있습니다. 연초 개인목표를 설정하고 나면 하나의 맵으로 조직목표와 개인목표를 연결하여 그 관계도를 그려보는 것입니다. 이 때 사용하는 도구는 마인드맵입니다. 마인드맵을 통해 하나의 조직목표가 구성원 개개인에게 어떻게 연결되는지 혹은 연결되지 않는지를 알 수 있고 필요시 논의의 시작점을 만들어볼 수도 있습니다.
개인성과와 조직성과의 연결은 중요합니다. 개인성과와 조직성과가 별개의 것이 아니라는 이야기입니다. 안타깝게도 이렇게 하면 이둘의 연계성이 확보된다는 식의 간단한 솔루션은 없는 듯 합니다. 다만 인담으로서 해볼 수 있는 건 데이터를 쌓고 그 데이터에 인담으로서 가지고 있는 직관을 더해 우리 기업에서 연결성을 찾는 과정이 아닐까 싶습니다. 단순히 지원부서가 아니라 성과에 기여하는 부서로서 HR이 되기 위해서 말입니다.
감사합니다.
#생각의흐름대로써보는HR이야기 #Opellie