생각의 흐름대로 써보는 HR이야기12

보상관리, 느슨한연결, 기본보상

생각의 흐름대로 써보는 HR이야기11

보상관리

보상관리가 HR의 메인일까?라는 질문을 던져보려 합니다. 만일 보상관리가 HR의 메인이라고 말한다면 우리는 그 메인으로서 보상관리를 위해 서브로서 다른 제도들, 특히 성과관리의 결과물이 보상을 위한 것이라 말하는 것에 대해 잘못되었다고 말하기 어려울 겁니다. 반대로 보상관리가 메인이 아니라고 하면 다른 영역들이 보상관리를 위한 용도로 사용되는 것에 대해 그렇게 되지 않도록 주의를 기울일 필요가 있을 겁니다. 이미 알고 계시는 것처럼 제 글에서는 후자를 말하고 있습니다. 물론 이를 위해 우리는 지금 우리가 이야기하는 보상관리가 포함하고 있는 범위가 무엇인가에 대해 이야기를 할 필요도 있습니다. 다만 개인적으로 HR의 주요 영역들을 바라보는 제 관점이 어느 하나가 다른 제도를 위해서 존재한다가 아니라 '성장'관점이라는 하나로 이어지는 서로 독립적인 영역들이 연결된 형태로 보고 있기에 특정 제도가 다른 제도를 위해서 존재한다는 식의 이야기를 하지 않습니다.

느슨한 연결

성과관리와 보상관리에 대해여 느슨한 연결을 이야기했습니다. 연결을 끊어내는 것이 아니라 그 인과관계를 약화시키는 것을 의미합니다. 생각해보면 기존에 우리는 각 등급별 정해진 비율에 따라 연봉을 적용해 왔습니다. 이로서 성과관리와 보상관리는 매우 밀접한 관계를 가지게 됩니다. 여기에서 우리가 생각해보아야 할 점은 '연봉'입니다. 연봉을 어떻게 성격을 규정하는가에 대한 이야기입니다. 만일 연봉이 지나온 시간에 대한 보상의 관점으로 규정된다면 기존에 성과관리 결과에 따라 연봉을 결정하는 것이 바람직할 수 있습니다. 개인적으로 의문을 제기하는 지점이기도 합니다. 연봉이란 단순히 지나온 시간동안 성과에 대한 보상이 아니라는 이야기입니다. 이에 대해 제가 생각하는 "연봉은 '잘했고 & 잘 해주길 기대합니다"라는 메시지라고 이야기드립니다. 그래서 성과관리와 보상관리의 연결고리를 완전히 끊는 것이 아닌 좀 더 느슨하게 하자는 이야기를 하고 있습니다. 우리가 지급하는 보상의 성격에 적합하도록 제도를 다듬고자 하는 이야기입니다. 느슨한 연결을 이야기하기 위해 다음이 두 가지를 살펴보려 합니다. 기본보상과 인센티브 입니다.

기본보상

본 글에서 기본보상은 구성원 개개인의 입장에서 정해진 기간, 보통은 1년 동안 받을 수 있으리라 예측할 수 있는 대상으로서 보상을 말합니다. 이는 대법원의 통상임금관련 판례에서 제시된 통상임금의 요건으로서 정기성, 일률성, 고정성을 모두 충족하는 보상이기도 합니다. 우리는 연봉계약서를 통해 우리가 1년이라고 정해진 기간에 받게 되는 보상의 수준을 예측할 수 있게 됩니다. 말 그대로 연봉입니다. 그런데 이 연봉에 대하여 우리가 한 가지 짚고가야 할 항목이 있습니다. '포괄연봉제'에 대한 이야기입니다.

기본보상과 포괄연봉

제도 자체가 나쁘다기 보다는 제도를 어떻게 운영하는가가 그 제도에 대한 평가를 만들어낸다는 생각을 합니다. 아무리 좋은 제도라도 그 제도를 본래 취지와 다르게 혹은 특정 이익을 위하여 활용한다면 그 제도는 좋은 제도가 될 수 없습니다. 포괄연봉제를 바라보는 제 관점도 그렇습니다.

포괄연봉에 대한 이야기를 하면 부정적인 이야기들이 많이 등장합니다. 판례들을 살펴보더라도 포괄연봉제와 관련해서는 그 적용을 엄격히 제한해야 한다는 이야기를 확인할 수 있습니다. 개인적으로는 이러한 현상에 대해 우리가 포괄연봉이라는 제도를 현실에서 올바르게 구체화하지 않았음의 결과라는 생각을 합니다. 포괄연봉제를 부정적으로 보는 이야기중에는 야간이나 연장 등의 초과근로를 연봉에 포함시켰다는 데 있습니다. 제가경험하지는 않았으나 어느 기업에서는 포괄연봉제를 통해 연장근로가 계약에 포함되어 있으니 그 포함된 시간만큼 의무적으로 근로해야 한다는 이야기를 하는 곳도 있다는 말도 들었습니다. 제가 바라보는 포괄연봉제도는 '반드시 포함된 시간만큼 연장근로를 해야 한다'와 정반대의 위치를 가집니다. 대신 이렇게 이야기를 합니다.

"가능한 연장근로가 없었으면 좋겠습니다. 다만 혹여나 특별한 일이나 사정이 있어 연장근로가 발생할 수 있는데 그걸 정확하게 예측하기 어려우니 넣어둘께요"

다시 말해 포괄연봉계약에 담긴 법정근로수당 혹은 시간외근로수당은 시간외 근로를 하는 경우에만 주겠다가 아닌 그와 상관없이 일률적으로 지급한다의 개념에 가깝게 됩니다. 동시에 근무시간이 아닌 일을 기준으로 보상체계를 바꿔가고자 하는 목적도 반영됩니다. 이러한 개념의 법정근로수당 등은 당연히 통상임금에 포함됩니다. 과거엔 통상임금을 낮출 목적으로 이러한 연봉구조를 이용한 경우도 있었습니다. 이러한 현실에서 제도구체화의 왜곡이 결국 연봉제라는 제도에 대한 불신으로 이어진 건 아닐까 생각합니다. 이런 의미에서 수당체계 방식의 기본보상이 아닌 포괄연봉방식의 기본보상을 이야기를 하고 있습니다.

힘의 불균형

근로기준법은 상대적으로 약자인 근로자를 보호하는 목적을 가집니다. 이는 힘의 불균형을 원인으로 합니다. 근로자 보호를 목적으로 하는 근로기준법은 우리가 이미 알고 있는 것처럼 '시간'을 기본개념으로 이야기합니다. 몇 시간을 일을 하는가를 기준으로 법적인 보호장치와 보상에 대한 이야기를 하고 있습니다. 제가 보는 포괄연봉제도는 시간이 아닌 일을 기준으로 하는 제도입니다. 해당 직무를 수행하는 조건으로서 연봉을 계약하는 제도라고 할 수 있습니다. 포괄연봉제도가 제대로 기능을 하기 위해서는 '직무'에 대한 논의가 필요하다는 것을, 그리고 시간을 기반으로 이야기하는 우리나라 노동법 체계에 대한 재논의가 조금씩 있어야 하지 않을까라는 생각을 합니다. 이유는 간단합니다. 일의 성과를 이야기하기에 시간이라는 개념은 더 이상 일의 성과를 온전하게 설명하지 못한다는 점입니다. 물론 여전히 시간이 일의 성과와 중요한 연결고리를 가지는 경우도 있습니다. 제가 경험하지 못한 분야이기도 한 장치기반 산업의 경우가 이에 해당합니다. 장치의 가동율에 따라 아웃풋이 달라지는 경우입니다. 따라서 과거 시간을 기반으로 근로자를 보호하고자 했던 노동법의 기준을 조금 더 세분화할 필요도 있을 겁니다. 근로자 보호라는 기본 취지를 유지하고 이를 유지하기 위한 방법론에서 일류적인 규제가 아닌 좀 더 세분화된 규제로 변화하는 것이라 할 수 있습니다.

만들어가는 것으로서 직무에 대하여

힘의 균형과 관련하여 근로자의 힘을 향상시키는 방법론의 열쇠는 '직무'에 있다는 생각을 하고 있습니다. 여기에서 직무는 '주어진 것'으로서 직무가 아닌 '만들어가는 것'으로서 직무를 말합니다. 제가 인담으로 5년차 정도가 되었을 무렵 어느 대기업에 신입사원 공채로 입사해 인사와 총무를 함께 해왔던 비슷한 경력의 동료가 저에게 다음의 말을 건넨 적이 있습니다.

"HR은 그렇게 하는 게 아냐."

그 친구와 제가 마주하고 있는 현실은 동일했지만 HR이라는 일을 바라보는 시각은 많이 달랐다고 할 수 있습니다. 제 생각이지만 그 친구는 주어진 것에 충실했고 저는 제가 일을 만들어가고 있었다고 생각을 합니다. 만들어가고 있기에 기존의 눈으로 보면 다소 이상하게 보였으리라는 생각입니다. 일을 만들어가는 것으로 받아들이면 & 그것들을 논리와 사실로 설명을 할 수 있다면 여기에 그 논리와 사실을 상대방이 그럴 수 있음으로 받아들일 수 있다면 비로소 우리는 우리가 하는 일에 대해 전문성을 조금씩 갖추어 나가기 시작한다고 말할 수 있습니다. 전문성을 갖추었다가 아니라 갖추어나가기 시작했다임을 인지할 필요가 있습니다.

일의 전문성

일의 전문성은 상태로서 개념이 아닌 진행형의 개념입니다. 오늘은 내가 아는 것이 힘이 될 수 있더라도 내일은 그것이 더 이상 힘이 되기 어려울 수 있음을 말합니다. 전문성을 갖추었다는 말은 우리가 계속 배우고 우리에게 익숙한 것을 조금씩 깨어나가고 있음을 포함하고 있습니다. 보상을 이야기하면서 갑자기 전문성을 이야기하고 있습니다. 사실 기본보상을 이야기하는데 이 전문성은 매우 중요한 기준인 이유입니다. 기본보상은 직무를 기준으로 합니다. 쉽게 말해 시장에서 A라는 직무를 수행할 수 있는 사람을 경쟁사에 빼앗기지 않고 우리가 채용할 수 있기 위해 지급해야 할 보상수준입니다. 그런데 동일 직무라 하더라도 그 사람이 해당 직무에 대해 보유하고 있는 지식, 경험, 그리고 사고에 따라 그 사람이 보유하고 있는 전문성은 달라집니다. 조금 전에 저에게 "HR은 그렇게 하는 게 아냐"라고 말을 했던 저와 비슷한 연차의 인담과 저를 비교해 보면 같은 10년 이상의 경력을 보유하고 있지만 실제 일을 하는 방식이나 일에 대한 생각이 생각보다 많이 다를 가능성이 높습니다. 이는 우리 기업에서 기본보상을 이야기하기 위해 우리 기업에서 전문성에 대한 논의를 해야 할 필요가 있음을 이야기합니다. 우리 기업에서 전문성이 무엇인가에 따라 저에게 말을 했던 그 친구가 필요할 수도, 그 반대에 있는 제가 필요할 수도 있게 되겠죠.

전문성은 직무를 기준으로 합니다. 그 전문성에 대해 어떻게 판단할 것인가?에 대한 명확한 기준은 없습니다. 우리가 전문성을 쉽게 다루지 못하는 이유이기도 합니다. 다만 개인적으로 직무역량의 수준을 판단할 때 다음 5가지 단계를 보고 있습니다.

이 기준을 활용하기 위해 우리는 각 직무별 역량에 대한 정의를 해야 합니다. 여기에서 역량은 '고성과를 내는 이들이 가지는 행동특성'으로서 역량과는 개념적으로 차이가 있습니다. 우리가 이야기하는 역량은 '사람'을 기준으로 하지 않습니다. 대신 '직무'를 기준으로 합니다. 전문성에 대한 수준이 정의가 되면 직무별 혹은 직군별 전문성 단계로 나누어 우리가 알고 있는 payband와 같은 형태의 기본보상 table을 만들 수 있습니다. 단순히 직급별 혹은 경력년수나 나이에 기반한 기본보상이 아닌 전문성을 기반으로 하는 전문성을 이야기합니다.