생각의 흐름대로 써보는 HR이야기13
성과급, 피드백, 보상의 구조
성과급
기업마다 사용하는 용어에 차이가 있지만 여기에서 말하는 성과급은 한 해를 마감하고 그 성과의 결과에 따라 지급하는 경영성과와 연결된 보상을 말합니다. 앞서 이야기한 기본보상은 평가등급이 아닌 한 개인이 가지고 있는 직무전문성을 포함합니다. 전문성 수준에 대한 판단이 보상수준에 영향을 줌을 의미합니다. 반면 성과급은 전년도의 평가등급과 밀접히 연결됩니다. 경영자의 생각이나 기업 전략에 따라 등급에 따른 차등이 클 수도 있고 그 지급기준이 평균적으로만 공표되고 전체적인 기준이 공유되지 않을 수도 있습니다. 다만 자신이 받은 성과급의 규모를 기준으로 자신이 받은 수준을 어림잡을 수는 있습니다.
기본보상과 성과급
보상을 이야기하면서 이 둘을 이야기하는 이유는 적어도 우리가 이야기하는 기업이라는 곳이 단기간에만 존재하는 곳이 아닌 지속적으로 성장하는 곳으로 이야기하고 있기 때문입니다. 이는 우리가 보상을 이야기할 때 과거와 미래를 같이 고려해야 한다는 점을 의미합니다. 성과급은 지나온 시간에 우리가 한 것에 대한 보상의 개념입니다. 반면 기본보상은 우리가 해온 것에 대한 것보다는 현재를 기준으로 우리가 해야 하는 것 혹은 하고자 하는 것에 대해 그 실현과 관련하여 예측관점에서 보상의 성격을 더합니다. 곧 개막하는 프로야구를 생각해보면 야구선수의 연봉협상을 하면서 앞으로 잘 할 것이라는 예측 없이 작년에 잘했으니 올해 연봉을 높여줄께 라고 하는 곳은 없을 겁니다. 작년에 잘했기 때문에 이를 바탕으로 내년엔 더 잘해줄 수 있음에 대한 기대라 이야기할 수 있습니다.
피드백
보상에 대한 피드백과 평가에 대한 피드백을 혼동하는 경우가 있습니다. 사실 저도 피드백이라는 단어를 만났을 때 이 둘을 구분해서 배우진 않았습니다. 어쩌면 이 개념은 제가 일을 하면서 느꼈던 점들이 하는 이야기라 말하는 게 더 맞습니다. 석학이나 이론에서 하는 이야기는 아닙니다. 우리가 이 둘을 혼동하는 가장 큰 이유는 앞에서도 이야기드린 것처럼 우리가 평가제도와 보상제도를 마치 하나처럼 인식하고 있기 때문이 아닐까라는 생각을 합니다. 보상을 위한 제도로서 평가를 인식하는 것 말입니다. 개인적으로 피드백을 보상과 평가로 구분하라고 이야기합니다. 차이는 있을 수 있지만 적어도 예산 범위 내에서 보상을 고민하는 기업에서 '보상'은 기업의 입장에서 이야기하는 성격이 강한 반면 앞에서 이야기드린 평가는 상대방 입장에서 이야기하는 성격이 강합니다. 이게 무슨 이야기인가에 대해 조금 더 이야기를 해보려 합니다.
평가에 대한 피드백
평가에 대한 피드백은 육성을 목적으로 합니다. 지나온 시간에 해왔던 일들이나 행동, 성과 등에 대하여 평가대상자와 평가자가 각자 생각하고 있는 이야기를 하는 겁니다. 이야기의 대상은 일이며 여기에서 일이란 일을 수행하는 과정과 그 결과를 모두 포함합니다. 평가자와 평가대상자는 우리가 해왔던 일에 대해 그 일의 개선점과 잘된 점에 대한 서로의 생각을 교환합니다. 이는 앞에서 우리가 이야기했던 '성찰'의 개념과 그 맥을 같이 합니다. 이 과정이 이루어지면 자연스럽게 다음 해에 무엇을 어떻게 할 것인가로 주제가 이어집니다. 평가피드백을 하면서 다음 해의 목표에 대한 이야기로 연결됩니다. 이로서 우리가 하는 일은 1년동안 시작하고 끝나는 것이 아니라 일종의 연속성을 갖게 됩니다.
보상에 대한 피드백
보상에 대한 피드백은 결과값에 대한 공정성 확보를 목적으로 합니다. 내용적 정당성도 중요하지만 어떤 직무를 어느 정도 수행할 때 어느 수준의 보상을 지급하는 게 적정한가?에 대해 답을 내놓을 수 없는 상황에서는 언제나 그렇듯 보상에 대해 내용상의 이슈는 매번 발생할 수 밖에 없습니다. 따라서 보상에 대한 피드백에서 인담으로서 조금 더 신경써야 하는 부분은 절차적 공성성이라 말할 수 있습니다. 흔히 말하는 자의적인 판단이나 기준이 개입되어 있는가?에 대한 이야기입니다. 제가 지나온 시간 중에 보았던 보상에 대한 문서 중에 보면서 혼자 쓴웃음을 지었던 문서가 있었습니다. 절차를 거쳐 도출한 평가결과의 영향력이 거의 없고 자의적인 조정이 훨씬 많은 비중을 차지하고 있었던 까닭입니다. 이게 그 조직에서 가능했던 이유는 단순합니다. 기업 내 인사제도의 기준이 공유되지 못하고 상하가 강한 조직에서 힘으로 누르고 있던 까닭입니다. 불만이 있어도 절차나 기준에 대해 알지 못하고 외형적으로 강한 리더가 있는 이유로 아무 말을 하지 못하게 만든 셈입니다.
피드백은 기본적으로 정보를 공유하고 공유된 정보를 기반으로 서로 이해하고 합의하고 더 나아가기 위해 해야 할 일을 함께 고민하기 위한 제도적 절차입니다. 정보와 기준이 공유되지 않으면 평가든 보상이든 피드백은 제대로 진행되기 어렵습니다. 혹자는 이렇게 말합니다. 정보가 공유되면 이런 저런 말들이 나올텐데 그걸 어떻게 감당하냐는 말입니다. 제 생각은 이렇습니다. 정보가 공유되면 이런 저런 말들이 나오기 마련입니다. 만일 그 시점을 잘 대응하지 못하면 우리는 과거처럼 정보와 기준을 통제할 수 밖에 없고 표면화되지 않은 불만들은 계속 누적될 겁니다. 경우에 따라 충분한 보상을 받고 있음에도 공정성에 의구심을 가지는 이도 있게 될 겁니다.
제도의 변화
제도 혹은 그 제도의 방향이 전환되는 시점은 매우 혼란스럽습니다. 저도 마찮가지이지만 우리 대부분은 변화의 필요성을 이해하면서도 한편으로는 우리에게 익숙한 것에 기대고 싶어하기 때문입니다. 그래서 이러한 전환이 최대한 자연스럽게 진행되기 위해 필요한 것이 있습니다. 조직개발에서 우리가 이야기하는 '의도적 개입'입니다. 인담은 그 의도적 개입을 위해 제도를 설계하고 운영할 수 있는 역할을 합니다. 조금 더 나아가면 구성원과 소통하고 그 '의도'가 구성원에게 자연스럽게 전달될 수 있도록 하는 역할을 수행할 수도 있습니다. 보상의 영역에서 이러한 변화관리는 현실적인 관점에서 특히 중요합니다. 보상은 구성원 개개인에게 가장 직접적인 메시지를 주는 영역이기 때문입니다.
보상의 구조
앞에서 이야기드린 보상의 구조를 간단히 그려보면 다음과 같습니다.
여담
보상제도를 마주하면서 인담으로서 바꾸기 어려운 영역을 마주하게 됩니다. 바로 사람을 바라보는 관점에 대한 이야기입니다. 어느 기업은 사람을 비용으로 이야기합니다. 반면 어느 기업은 사람을 자원으로 봅니다. 대부분의 기업이 전자가 아니냐 할 수도 있습니다. 물론 제가 우리나라 전체 기업을 다 확인한 것이 아닌 까닭에 여기에 대해 말할 순 없겠지만 적어도 한 가지 확실하게 말할 수 있는 건 기업을 비용이 아닌 자원으로 보고자 노력하는 기업들이 존재한다는 점입니다. 어쩌면 시간이 갈수록 그런 기업들이 늘어나고 있음을 조심스레 이야기합니다. 기업이 사람을 바라보는 관점은 보상제도에 보이지 않는 영향을 줍니다. 적정비용에 대하여 그 수준을 바라보는 방향이 달라지는 까닭입니다. 일전 어느 기업의 CEO분이 하셨던 이야기가 있습니다. 어릴 적에 일했던 기업이 구성원에 대해 비용을 아끼려 하는 모습을 보면서 사람들이 대우받고 살 수 있는 기업을 만들어보고 싶었노라고. 멀리서나마 그 기업을 응원하고 그 기업이 잘 되길 바랍니다. 어쩌면 좋은 선례로서 그 반대에 있던 기업들의 마인드에 긍정적인 방향으로 변화를 줄 수 있지 않을까라는 생각입니다.
보상에 대한 이야기를 마지막으로 본 '생각의 흐름대로 써보는 HR이야기'를 마무리합니다. 여전히 배우고 생각하고 정리하고를 반복하는 과정에서 말 그대로 '생각의 흐름대로' 작성해본 HR에 대한 이야기라 조금은 조심스럽고 조금은 설레고 조금은 부끄럽기도 합니다. 생각의 밑천이 그대로 드러났다고 할까요. 다시 일상으로 돌아가보겠습니다.
감사합니다.