GMS성장관리시스템 1.0
적합한 사람
성장이라는 방향성
조금은 긴 호흡으로 '성장'이라는 단어를 키워드로 하는 HR시스템에 대한 이야기를 하고 있습니다. 개인적으로 '성장'이라는 단어를 저 아닌 다른 누군가에게 이야기하기 시작한 건 2018년 정도부터였습니다. 어느 면접 자리에서 '기존에 해왔던 HR과는 다른 HR을 할 사람을 찾는다'는 포지션 제안을 받았고 응했던 면접이 그 시작이었지요. 개인적으로는 일종의 희망과 한계를 모두 경험했던 순간이기도 했습니다. 실무를 하고 있는 분들과의 대화에서는 기존 HR프레임의 한계와 제가 이야기하는 '성장'을 추구하는 HR의 그림에 대한 공감을 받았지만 경영진분들과 대화에서는 그냥 좋은 것, 하지만 현실적으로는 불가능한 것으로 받아들여지고 있었기 때문입니다. 그리고 이러한 패턴이 아직까지는 여전히 유효하게 작동한다는 느낌도 있습니다.
'성장'이라는 단어는 그냥 듣기 좋은 말일까
대학원에서 인사조직을 전공했지만 항상 잊지 않으려 스스로 돌아보는 건 '인사조직전공도 경영학의 한 분야이다. 경영은 기본적으로 성과/가치를 만들어내는 일련의 활동이다'라는 이야기입니다. 제가 이야기하는 '성장'이라는 단어 역시 이 '경영'의 개념에 기반하고 있습니다. 저는 경영의 한 분야로서 인사조직을 공부하고 만들어가는 사람이지 인권운동가는 아니거든요.
'성장'이라는 방향성
지나온 시간에 만났던 A는 저보다 나이도 일을 해온 시간도 모두 많았습니다. 하지만 현재 하고 있는 일에 대한 경험은 그리 많지 않았고 나이와 경력을 고려하면 일을 그리 잘한다고 보기는 어려웠습니다. 해당 팀장님이 찾아오셨고 저는 팀장님께 이렇게 이야기를 드렸습니다. 나이와 경력을 일단 논외로 하고 A가 현재의 직무에서 배우고 일을 수행하는 과정에서 나아지고 있는지, 그 나아짐의 속도가 어느 정도인지를 확인해 주셨으면 좋겠다는 이야기였습니다. 시간이 흘러 결국 A는 퇴사를 했습니다. HR을 하는 저와도 수차례 면담을 했지만 해당 팀장님도 HR을 하는 저도 그분이 '나이'나 '경력'에 연연하지 않고 '일'에 있어 성장하는, 성장을 하고자 하는 사람인가?라는 질문에 긍정적인 답을 하지 못했습니다.
'성장'이라는 단어는 방향성을 가지고 있습니다. 그 방향성을 저는 '우상향'이라는 단어로 말하기도 합니다. 방향성을 가진다는 것은 방향성에 적합하지 않을 경우도 있을 수 있음을 기본 전제로 합니다.
적합한, 적합하지 않은
생성형 AI에 대한 이야기들이 자주 보입니다. 한 가지 확실한 건 이 생성형 AI에 대한 관심, 현재의 모습들이 잠시동안의 유행으로 끝나지는 않을 거라는 점입니다. 향후에는 생성형 AI를 활용해 일을 하는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 클 거라는 말들을 우리는 쉽게 다양한 매체 등을 통해 접하고 있습니다.
성장에 적합한 사람들은 이러한 흐름을 이해하고 생성형 AI에 대한 러다이트 운동을 벌이는 것보다는 생성형 AI를 어떻게 다루어야 할지를 고민하는 사람들입니다. 그렇다고 이노베이터(innovator)나 얼리 어답터(early adaptor)가 되어야 한다고 말하는 건 아닙니다. 다만 적어도 매저러티(early & late majority)가 될 필요는 있습니다.
성장을 추구하는 HR은 기업 구성원들이 최소한 매저러티의 영역에 들어갈 수 있도록 환경을 제공하는 역할을 수행합니다. 무엇이 매저러티인지에 대한 기준을 설계하고 그 기준을 구성원에게 설명하고 피드백을 듣는 과정을 통해 우리 기업에서의 최소한의 기준으로서 매저러티를 제도로 만들고 운영합니다. 그 매저러티로서 기준으로 성장관리시스템은 조직의 성장으로서 성과와 개인의 성장으로서 전문성을 이야기하고 있습니다.
성장관리시스템에서 C-player의 의미
성장관리시스템에서 C-player는 레거드(laggard)에 해당하는 경우로 이야기할 수 있습니다. 레거드(laggard)는 느린, 멈춰있는 등의 의미를 담고 있습니다. 성장이라는 단어가 가지고 있는 방향성, 변화관리 등을 거부하고 왜곡한다면 그들은 '적합하지 않은' 사람이라 할 수 있습니다. 그 환경으로서 가장 중요한 것으로 제가 반복해서 강조하는 건 리더입니다. 혹자는 조직 내 공식 리더를 사람으로 생각하기도 하지만 저는 리더를 조직으로 이해합니다. 조직은 구성원이 일을 하는 환경에 해당하며 성장관리시스템에서 HR은 구성원이 일을 하는 환경을 구축하는 방향성을 가지고 있습니다. 성장관리시스템에서 리더는 성장하는 모습을 보여줌을 통해 구성원이 성장이라는 길을 선택할 수 있게 도와주고 구성원이 성장하는 과정을 함께 함으로써 자신의 성장을 만들어가는 역할을 수행합니다. 이 방법론으로 이전 글에서 코칭이라는 이야기를 했었습니다. 리더는 코칭을 활용해 구성원이 변화를 거부감이 아닌 일상적인 것으로 인식할 수 있도록 도와주며, 구성원이 변화를 부담스러운 것이 아닌 일상적인 것으로 인식할 수 있는 성장 마인드 셋 내지 일 하는 방식으로서 조직문화를 만드는 것이 성장관리시스템이 만들고자 하는 모습이라 말할 수 있습니다. 변화라는 단어가 부담스러운 것이 아니라 일상적인 것으로 인식되고 구성원이 변화를 주어지는 것이 아닌 만들어가는 것으로 인식하게 하는 것 말이죠.
스타트업과 성장관리
많은 스타트업들이 '성장'이라는 단어를 기반으로 투자를 받고 나름의 노력을 합니다. 하지만 수많은 스타트업들 중 그들이 유니콘의 단계로 인정받는 경우의 수는 굳이 그 숫자를 다루지 않아도 극히 일부라는 걸 알고 있습니다. HR, 조금 더 영역을 넓혀서 사람을 기반으로 하는 산업, 기업에서의 경영을 고민하는 한 사람으로 그 확률이 높지 못한 이유로 생각하는 건 많은 이들이 '성장'을 제대로 관리하지 못하고 있다는 점입니다. 당장의 매출액이 나오고 있음을 근거로, 당장 투자를 받았음을 근거로 앞으로의 상황을 다소 좋게만 보려 하는 경우도 있구요.
위험감수(Risk - taking)
기업가 정신을 이야기하는 5가지 특성 중 위험 감수라는 항목이 있습니다. 개인적으로 인상 깊었던 건 기업가 정신을 가진 분들은 위험(risk)을 회피해야 하는 것이 아니라 해결해야 하는 과제로 인식한다는 점이었습니다. 이는 단순히 미래를 긍정적으로 바라보는 것과는 다르다는 생각을 합니다. 위험을 해결해야 하는 과제로 인식한다는 건 오히려 발생 가능한 위험한 경우의 수를 예측하고 이에 대응할 수 있는 방법론들을 미리 준비하는 것에 조금 더 그 의미가 적합하다는 생각을 합니다. 지금 당장 신규매출이 나오고 투자를 받았으니 되었다가 아니라 그 순간에도 미래를 고민하는 것을 포함한다 할 수 있습니다.
성장관리시스템은 현재를 기반으로 미래를 그리는 구조를 기본으로 합니다. 미래의 위험을 회피해야 하는 것이 아니라 어떻게 만들어갈 것인가를 현재를 기반으로, 경험을 재료로 예측하고 행동하고 돌아보고 공유하는 과정을 통해 만들어가는, 조직과 개인의 성장을 관리하는 시스템이라 할 수 있습니다.
맺음말
2018년 늦은 봄 어느 날부터 성장관리에 대한 이야기를 기회가 될 때마다 하고 있습니다. 긍정적인 평가도 현실적이지 않다는 평가도 받아봤지요. 중요한 건 '현실적이지 않다는 평가'의 근거를 저 역시 알고 있다는 점일 겁니다. HR 프랙티셔너로서 제 경험의 절반 이상이 '현실적이지 않다는 평가'의 근거이기 때문입니다. 그럼에도 여전히 제가 가진 HR과 경영, 성과와 성장에 대한 방향성, 생각은 여전히 유효합니다. 어쩌면 부정적인 의견들을 들었고 그들이 왜 그렇게 생각하는지, 내 생각에 오류는 없는지에 대해 스스로 돌아보고 공유하는 과정을 적어도 반복해서 가져왔기에 조금 더 자신 있게 말할 수 있지 않을까 생각합니다.
관련하여 가벼운 커피챗 등은 언제든 환영입니다.
감사합니다.
