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Jun 20. 2023
GMS성장관리시스템 1.0
리더십 변화관리
리더도 경험관리가 필요하다
HR을 하는 시간이 늘어갈수록 강조하는 것이 있다면 바로 리더의 역할이 아닐까 싶습니다. 사실 많은 리더들, 특히 일정 시간의 경험을 가진 리더들은 사람마다 차이는 있겠지만 그 경험에 일정 부분 귀속되는 경향을 갖게 됩니다. 어쩌면 그들이 나름 공식 조직상 리더가 될 수 있게 해준 것 역시 그 경험들이기 때문입니다. 드라마 스토브리그에서는 핸드볼, 아이스하키 팀 우승 경험을 가진 백승수 단장을 야구팀 단장으로 선발하긴 했지만 그 이면에는 '해체'라는 다른 목적이 있었음을 생각해보면, 우리들이 리더를 선발한다고 할 때 해당 분야에서 경험이 전무한 리더를 뽑는 일은 거의 일어나지 않을 겁니다.
리더의 경험을 관리하는 것
사실 우리들은 일을 하는 과정을 통해 경험을 만들어 왔지만, 경험을 관리받은 경험이 있는 리더는 그리 많지 않으리라 생각합니다. 오늘날 우리들이 종종 말하는 직원경험이라는 단어를 생각해보면 그들에게 동일한 일을 동일하게 반복하는 경험을 제공하는 것으로 이야기하지는 않을 겁니다. 일을 통해 의미와 가치를 찾고 이를 통해 일에 더 몰입할 수 있게 만드는, 그 과정을 통해 자연스럽게 전문성을 갖추어가는 일련의 과정을 우리는 직원경험이라는 단어 속에 담고 있습니다. 리더의 경험을 관리한다는 것 역시 이와 같은 맥락을 가집니다. 리더가 과거의 성공경험에 갖혀 나오지 못하는 일이 없도록, 경험에 매몰되어 경험대로 하는 것이 아니라 경험을 재료로 현재의 경험을 확장할 수 있도록 도와주는 관리라 할 수 있습니다.
리더십 변화관리란,
리더가 경험에 매몰되지 않고
경험을 활용할 수 있도록
도와주는 일련의 활동이다.
계층리더십과 리더십 변화관리
리더의 경험을 관리한다는 것을 우리가 지나온 시간의 경험에 비추어 보면 이와 비슷한 무언가를 했던 적이 있습니다. 바로 계층리더십이라는 아이입니다. 우리는 계층별로 리더가 갖추어야 할 역량을 도출하고 해당 계층에 속한 리더들을 대상으로 정해진 교육을 실시하였던 경험을 가지고 있습니다. 이 역시 나름 리더의 경험을 관리하는 것이라 할 수 있고 일부 리더분들에게는 나름의 효과도 있었습니다.
이러한 기존의 계층리더십이 성장관리시스템에서 말하는 리더십 변화관리와 가지는 가장 큰 차이점은 계층별 리더십이 Top-down 방식의 주입식의, 현장에서 분리된 교육장에서 이루어지는 것이었다면 성장관리에서의 리더십 변화관리는 현장, 특히 성과와 구성원이라는 두 요소와의 상호작용이 이루어지는 현장에서 진행된다는 점에 있습니다.
현장에 기반한 리더십 변화관리 방식, 코칭
어떤 분들은 리더와 코칭이라는 두 단어를 연결하여 제법 높은 비용이 발생하는 코칭을 떠올리실 수도 있겠지만 본 글에서의 코칭은 현장에서 리더와 리더, 리더와 구성원, 리더와 성과 등의 사이에서 발생하는 상호작용 그 자체를 의미합니다. 개인적으로 코칭이라는 단어를 이야기하며 '서로의 생각에 균열을 만드는 것'이라는 정의를 해왔습니다. 이는 코칭이라는 과정이 정말 우수한 어느 일방이 부족한 다른 일방을 가르치는 것이 아니라 서로 다름이 만나서 서로의 다름을 인식하는 과정으로 이어지는 것이라 생각하기 때문입니다.
현장에 기반한 리더십 변화관리는 코칭 프로세스를 통한 일, 구성원과의 상호작용에 기반한 결과물이 될 필요가 있습니다. HR은 때로는 코칭의 상대방이 되어 리더가 보는 일과 구성원에 대한 관점 이외에 다른 관점이 있을 수 있음을 제시해줄 수 있고 이후 리더의 행동변화와 그 결과를 관찰함으로서 HR은 리더들에게 더욱 정확한 코칭을 제공할 수 있게 될 겁니다.
전문성과 겸손함
현장에 기반한 리더십 변화관리가 이루어지기 위해 리더분들이 갖추어야 할 가장 기본적인 태도로 자기인식, 그리고 겸손함이라는 단어를 제안하려 합니다. 성장관리시스템에 기반에 있는 기본 생각은 사람의 불완전성입니다. 불완전하다는 것은 우리가 노력을 통해 채울 수 있는 room이 있음을 의미하며 우리는 그 room을 하나씩 채워가는 과정을 통해 어제보다 나은 오늘의 나를 만들어갈 수 있게 됩니다. 자신의 불완전한 room을 인식한다는 것, 그리고 이를 넘어서 그 불완전함을 다른 이에게 솔직해진다는 것은 생각만큼 쉬운 일은 아닙니다. 이는 자칫 우리 자신의 가치를 떨어뜨리는 일이 될 수도 있기 때문입니다. 저와 같은 I성향에게는 더욱 그렇기도 합니다. 불완전함에 솔직한 우리 자신을 만들기 위해 제가 제안하는 건 특정 분야에서의 전문성을 갖추는 것입니다. 우리가 잘하는 분야에 기대어 우리가 부족한 부분에 대해 너그러워지는 것을 말합니다. 전문성을 갖추어감으로써 우리는 기존에 우리가 불완전성으로 인식해온 것들을 겸손함으로 이야기할 수 있게 됩니다. 만일 우리가 10대에 이미 연주가로서 이름을 날렸던 모차르트와 같은 천재성을 가지고 있다면 겸손함이 조금은 부족해도 큰 흠은 안될 수도 있겠지만, 그러한 천재성을 가진 이가 겸손함을 가지고 있다면 그의 천재성을 더욱 빛이 날 수 있을 겁니다. 그리고 우리는 그의 영향력을 제법 긍정적으로 받아들이게 되지 않을까요.
영향력으로서 리더십과 변화관리
개인적으로 '리더십은 영향력이다'라는 말을 자주 합니다. 영향력을 발휘하는 힘의 근원은 다양할 겁니다. 히틀러와 같은 특정 개인의 카리스마일 수도 있고 군사적 힘을 활용한 권력일 수도 있고 조직 내 계층구조가 부여한 권위일 수도 있습니다. 하지만 이들은 '영향력'으로 정의되는 리더십에는 부합하지 않습니다. 그들의 영향력은 형식적인 영향력에 불과하고 그 형식이 사라지면 없어지는 성격을 가지고 있기 때문입니다. 영향력으로서 리더십은 그 영향을 받는 상대방을 통해 완성됩니다. 그 상대방이 우리가 하는 일과 그 성과일 수도, 함께 일하는 팀원이나 다른 직무의 리더일 수도, 때로는 HR담당자일 수도 있습니다.
그래서 영향력으로서 리더십은 현장에서의 상호작용을 통해 완성되며 현장에서의 상호작용을 통해 보다 온전한 상태를 만들어갈 수 있습니다. 개인적으로 이야기하고 싶은 리더십 변화관리에 대한 이야기입니다.
HR과 코치2
개인적으로 HR이라는 일을 좋아합니다. 멋지고 매력적인 일이라고 생각하고 있습니다. HR은 일을 통해 때로는 구성원 개인의 관점에서, 때로는 리더의 관점에서, 때로는 조직의 관점 혹은 경영자의 관점에서 유사한 상황을 다양하게 바라볼 수 있는 여건을 가지고 있습니다. 다양한 관점에서 다양한 생각들을 해보고 그 생각들의 공통점과 차이점을 확인하고 현장에서의 말과 행동, 일의 성과 등을 통해 그 확인했던 내용을 점검해볼 수도 있습니다. 그래서 HR은 그 어느 직무보다 리더들에게 코치로서 역할을 수행하기 좋은 여건을 갖추고 있다고 생각합니다. 리더들이 그들의 경험에서 벗어나 구성원 개인, 조직, 기업, 경영 혹은 제3자의 관점 등에서 다양하게 리더가 마주하고 있는 현상을 마주할 수 있도록, 그들의 생각에 균열을 만들어줄 수 있으니까요.
그래서 간혹 HR을 구성원에 대한 코치로서 리더에 대한 코치라는 개념으로 코치2라고 표현을 하기도 합니다. 한 가지 확실하게 말씀드릴 수 있는 건 만일 스타트업에서 리더로서 역할을 하고자 하신다면, 우리 조직의 구성원이 연령층이 그리 높지 않다면 지나온 시간의 경험에 매몰된 리더의 모습으로 조직을 이끌고 성과를 내는 일은 결코 쉽지 않으리라는 점입니다.
지나온 시간 중 어느 팀장님이 저를 찾아와 이런 질문을 하신 적이 있습니다.
"팀원들이 다 많이 어린데 어떻게 대화를 해야 할지 모르겠어요. 방법이 있을까요?"
당시에 제가 드렸던 말은 '솔직함'이었는데 지금 첨언을 한다면 이렇게 말씀드리고 싶습니다.
"Break the box. 팀장님이 가지고 계신 성공경험에서 나오세요."
