[픽션 X HR]
'계획하기'에서 '예측하기'로
인사팀과의 대화, 인사팀 워크숍, 계획과 예측의 차이,행동과 결과
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
PARS는 단언컨대 기존에 없었던 새로운 개념이 아니다. 이는 어쩌면 우리가 이미 잘 알고 있고 실제 해오고 있었던 일련의 일 하는 방식을 우리가 인식할 수 있도록 표현해 주는 것일 뿐이다. 우리가 무엇을 하고 있는지 인식을 하고 하는 행동과 인식을 하지 못한 채 하는 행동은 지금 당장의 행동에 차이는 없어 보여도 중요한 차이가 있다. 인식을 하는 행동은 우리가 하는 행동이 우리가 가고자 하는 O를 향하고 있지만 인식이 없는 행동은 설사 지금 당장 그 행동이 인식된 행동과 유사하더라도 일시적일 가능성이 크다. 더욱이 O를 개인의 이익만 방향성으로 두고 있다면 그의 행동은 장기적으로 공동체의 이익을 해할 가능성이 크다.
"KR을 예측하고, KR을 만들어가는 과정을 행동을 통해 구체화하고, 그렇게 도출된 KR을 기준으로 우리의 예측과 과정을 돌아보고, KR을 필요로 하는 경영진, 동료, 부서에 공유하는 것"
"이를 우리는 PARS라고 부를 겁니다."
처음 만나는 단어에 조금은 어색한 표정들이 나타난다.
"P는 예측하기를 말하죠. Predict를 말합니다"
"기존에 우리가 알고 있는 것으로 PDS라는 것이 있죠. PDS에서 P는 어떤 단어일까요?"
"Plan으로 알고 있어요"
"그렇죠. PDS에서 P를 우리는 Plan이라 배웠습니다"
"Plan이란 뭘까요?"
"계획하기 죠"
"그렇죠. 계획하기. 그런데 무엇을 계획하는 걸까요?"
"어릴 적에 이런 표 그려 보신 적 있으신가요? 제가 초등학교 시절엔 이런 걸 그렸던 기억이 있어요"
"생각해 보면 사실 우리는 계획이라는 단어가 무엇인가에 대해 배운 적은 없었던 듯해요. 그냥 계획을 세운다고 하면 위의 그림처럼 만들어보는 거죠"
"우리가 잠시 초등학생이 되어서 원을 한번 채워볼까요?"
"뭐가 있을까요? 아침 8시 일어나기, 씻고 밥 먹기, 방학숙제 하기, 놀기, TV 보기, 심부름하기, 일기 쓰기 등을 써볼 수 있을까요?"
잠시 어릴 때 이야기를 나눈다. 워크숍은 일을 위한 과정이지만 가능한 그 과정은 자연스러워야 한다. 이런 대화에서 라떼는 제법 재밌는 소재가 되기도 한다.
"그런데 우리가 조금 전 이야기했던, 일과표에 기록한 내용들을 보면 공통점이 있습니다. 무엇일까요?"
"무엇 무엇을 한다라는 행동을 이야기한다는 것 아닐까요?"
"그렇죠. 일어나고 밥 먹고, 숙제하고 놀고 TV를 보고 일기를 쓰는 것들은 우리가 하는 행동입니다."
"이들 계획에는 행동은 있지만 행동의 결과가 보이지 않네요."
"행동은 달리 말하면 방법론이라 할 수 있습니다. 서울에서 부산에 가기 위해 우리가 기차나 버스를 이용할지 혹은 직접 운전을 할 것인가에 대한 이야기죠. 그런데 우리가 하는 일들은 상황이 수시로 바뀌기도 할 겁니다. 갑작스레 난 사고로 교통이 통제되었다거나 부산에서 하기로 한 미팅이 비대면으로 바뀌었다거나 만나야 할 상대방 일정이 갑자기 변경되거나 하는 일들이죠."
"이런 상황이 되면 J는 많이 힘들죠"
"ㅎㅎ"
"저 역시 Plan이 무엇인가에 대해 배운 적은 없어요. 다만 PDS를 해보면서 느낀 P가 우리들을 통제하기 위한 용도로 많이 사용된다는 점이었어요. 예를 들면 상황이 바뀌었다고 판단해서 다른 방식을 사용했는데 계획했던 대로 하지 않았다고 평가점수를 낮게 주는 등의 일들 말이죠."
"Plan은 우리가 무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 내용을 담고 있다고 할 수 있습니다. 이를 Predict와 비교해 보죠."
"Predict는 산출물, 즉 KR을 기준점으로 합니다. 무엇을 어떻게 할 것인가를 이야기하지 않아요. 어떻게를 정하지 않는다는 건 달리 말해 일의 과정에 있어 실무자의 자율성으로 이어질 수 있습니다. 이는 P 다음 단계인 A, 즉 행동하기로 연결되겠죠."
"행동하기를 이야기하기 전에 예측하기에서 우리가 한 가지 반드시 짚고 가야 할 게 있습니다. 시간 개념이에요"
"예측하기는 산출물을 예측하는 것인데 그 산출물은 구체적이어서 했는지 하지 않았는지 논쟁의 여지가 없어야 합니다. 매출액이라고 하면 이번 달과 이번 분기 매출액은 다를 수 있죠. 그래서 산출물을 예측하는 데 있어 그 구체성 확보를 위해 우리는 '시간'의 개념을 같이 예측해야 합니다"
"정리하면, 예측하기란 어느 시점, 예를 들어 이번 주 금요일, 이번달 말일, 이번 분기 말일에 우리가 마주하는 구체적인 상태를 예측하는 것이라고 할 수 있습니다"
"그 시간 주기를 어떻게 설정해야 할까요?"
PARS는 기본적으로 산출물, 즉 KR을 그 생각과 판단의 기준으로 한다. 다만 제도에 대한 구성원의 인식 정도, 기존에 운영했던 제도 등을 고려하여 그 변화 강도를 조절할 필요가 있을 수도 있다.
"가장 바람직한 주기는 '산출물'을 기준으로 개별로 설정하는 것이라 할 수 있습니다. 산출물이 나온 시점에 하는 평가가 가장 정확할 가능성이 높으니까요."
"다만 실무적으로는 상황에 맞게 조정할 필요가 있겠죠. 예를 들어 산출물에 대한 관리, 인식 등이 부족한 상황에서는 혼란스러울 수 있거든요. 이 경우 분기단위로 공식적인 PARS주기를 설정하되, 예측하기 단계에서 이번 분기에 할 일 중 중요한 산출물을 3개~5개 사이에서 작성해서 제출하게 하고 인사팀에서 그 산출물별로 일정 안내를 해볼 수도 있을 겁니다. 인사팀이 성과관리를 하는 방식으로 만들어질 수 있죠"
"예측하기에서 우리가 중요하게 생각해야 하는 생각의 기준점은 '구체성'입니다. 구체성 확보를 위해 우리는 산출물이라는 구체적인 상태를 예측합니다. 구체적인 상태로서 산출물을 예측했다면 다음은 그 산출물을 만들어가야겠죠. 이를 Aation, 행동하기라고 합니다"
"잠시 쉬었다가 행동하기에 대해 이야기를 해보죠"
과거 PDS를 무척이나 강조하는 리더를 만난 적이 있다. 그는 구성원들을 대상으로 PDS를 강조하면서 늘 구성원들에게 이야기하는데도 잘 안된다는 이야기를 하곤 했다. 그가 말하는 PDS, 즉 Plan-Do-See의 기본 개념은 일반적으로 말하는 PDS와 크게 다르지 않았다. 하지만 중요한 건 그 리더는 PDS를 통제의 도구로 바라보고 있었다. 산출물이 나왔다 하더라도 그가 인식하고 있는 방식, 절차가 아니라면 실무자가 그걸 바꿨다는 사실로 부정적인 평가를 하곤 했다. 계획하기란 결국 합의 절차를 요함을 생각해 보면 그 리더에게 있어 그가 관할하는 조직 내 모든 일들은 그가 아는 범위 내에서만 움직이는 모습으로 이어졌다. 개선, 변화, 창의성보다는 침묵하고 리더의 입만 바라보는 조직이 만들어지고 있었다.
잠시 옛날 기억을 떠올리면서 다음 세션을 준비한다.
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