[픽션 X HR]
내가 아는 것은 정말 아는 것일까?
인사팀과의 대화, 워크숍, 돌아보기가 필요한 이유, 성장
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"Jay님, 혹시 대학에서 전공이 무엇이신가요?"
"경영학입니다"
"팀장님은 공학 쪽이시겠죠?"
"네 저는 컴공입니다. 컴퓨터공학"
"저는 대학시절에 행정학을 전공했습니다"
다들 왜 갑자기 TMI?라는 듯한 표정으로 바라본다
"우리가 경영학의 한 분야로서 인사에서 MBO를 이야기하고 있지만 행정학에서도 MBO를 배우거든요. 사실 그래서 인사를 하면서 MBO라는 단어를 만났을 때 조금은 반갑기도 했어요. 왜 그런 거 있잖아요. 모든 게 다 낯설고 생소한데 평소 그리 친하지 않았음에도 그 수많은 낯선 환경에서 그나마 익숙한 무언가가 있을 때의 반가움 같은 느낌"
"그래서 저는 MBO를 처음 만났을 때 제가 '안다'고 생각을 했었어요. 친하진 않았지만 그래도 배운 게 있으니 MBO가 무엇인가에 대해 나름 설명도 할 수 있었고요. 그러다가 회사에서 본격적으로 MBO를 도입했습니다. 사람들에게 제도에 대해 설명도 해주고 마지막에 드디어 제 개인 목표를 설정해야 하는 순간이었는데요. 말이 아닌 행동으로 양식을 채워야 하는 순간에서야 무언가 잘못되었다는 걸 알게 되었죠"
"제가 구성원분들에게 설명했던 MBO에 대한 내용이 틀린 건 아니었어요. 그건 이론적인 부분이 많이 있으니 논리적으로는 맞는 말이었거든요. 문제는 그 논리적인 말들이 현실로 연결되지 못하고 있을 수 있다는 점이었어요"
"아무리 좋은 말, 이론도 실제 적용하지 못하면 보기 좋은 떡이겠죠"
"아실 수도 있지만 지금 대표님과는 OKR을 하지 않고 기존으로 돌아가야 할까?를 고민하고 있기도 합니다. 지금 말씀하신 그런 이유가 가장 크죠. 좋은 제도, 성과를 내는데 필요하다고 해서 도입했는데 나아진다는 느낌은 없고, 솔직히 기존과 다른 건지도 잘 모르겠어요"
하나의 제도가 온전히 기대하는 효과를 발휘하는 데에는 두 가지 요소가 필요하다. 하나는 절차를 제대로 갖추는 것이고 다른 하나는 그 절차에 콘텐츠를 채우는 일이다. 절차를 갖추는 일은 외형을 따라 하는 것을 말한다. 선행 사례가 하고 있는 프로세스 단계부터 양식, 용어 등을 그대로 따라 하는 것이다.
"대표님께서도 비슷한 이야기를 하시더군요. OKR을 도입하실 때 기대하셨던 부분과 실제 도입 이후의 모습에서 무언가 갭(gap)이 있다고 보이는데 그 차이는 어디에서 온 걸까요?"
"... ..."
인사를 하는 사람, 특히 자신이 도입한 제도가 잘 작동하지 못했음을 이야기하는 건 쉬운 일이 아니다. 이는 자신이 일을 못했으므로 인식되는 것에 대한 불안함으로 연결된다. 심리적 불안은 '기업 경영에 중요한 영향을 줄 수 있는 생각들을 말하지 않는' 침묵으로 연결될 수 있고, 이러한 침묵은 생각의 교류, 상호작용을 축소시킨다. 이는 대화의 감소, 공유된 정보의 감소 등으로 이어진다.
"제도는 보이는 영역과 보이지 않는 영역을 함께 가지고 있습니다. 이 두 영역이 온전히 연결되어 작동해야 우리가 기대하는 효과에 좀 더 가까이 갈 수 있죠. 보이는 영역을 우리는 절차 혹은 프로세스라고 말합니다. 이는 따라서하는 것이 가능합니다. 반면 보이지 않는 영역은 그 제도가 실제 작동하는 방식을 말합니다."
"보이지 않는 영역이라는 게 잘 안 잡히네요"
"제도의 보이지 않는 영역의 중심에는 사람이 있습니다. 제도의 절차, 양식, 용어들을 실제로 구성원들이 활용하여 성과로 연결하는 모습으로 이어지는 것을 말합니다."
"그런데, 여기에서 우리가 고려해야 하는 요소가 있습니다"
"사람이라는 존재 자체가 완벽하지 않다는 점이죠"
"불완전한 존재로서 사람이 만든 제도 역시 불완전하겠죠."
살짝 무거워진 분위기에서 대화소재를 바꿔 본다.
"팀장님, 혹시 PC 온라인 게임 좋아하세요?"
"아, 네"
"요즘은 모바일 게임이 대세인 듯한데 과거에는 PC 온라인 게임들이 많았거든요. 그 게임들이 정식 서비스를 하기 전에 알파테스트, 베타테스트 등을 진행하곤 했어요. 게임 기획자, 개발자들이 예측 가능한 최대한의 예측, 시뮬레이션을 하고 이를 실제로 테스트하는 단계죠. 그런데 항상 이런저런 버그를 포함한 이슈들이 나옵니다. 이후 정식 서비스를 하면서도 계속 개선이라는 걸 하죠. 제가 지금도 하고 있는 게임 중 검은 사막이라는 게임이 있는데요. 이 게임은 아예 '연회'라는 타이틀로 개선을 위한 유저들과의 공개적인 소통의 장을 운영하고 있기도 하죠"
"세상에 완벽한 제도는 없습니다. 완벽한 제도는 우리들이 만들어가는 거죠"
"우리가 만들고 운영하는 제도가 더 완벽한 제도에 가까워지기 위해 우리는 우리들이 다른 사람들보다 부족해서가 아니라 사람으로서 가지고 있는 불완전성을 인식하고 개선하는 과정을 할 필요가 있을 겁니다"
"그렇죠. 그게 앞서 예측하기(P), 행동하기(A)에 이어서 우리가 말하려고 하는 돌아보기(R)를 하는 이유입니다"
"저는 Rey가 J라고 확신합니다"
"ㅎㅎ"
분위기를 바꿔주는 Jay의 말을 반기며 말을 이어간다.
"돌아보기는 크게 네 가지 목적이 있습니다."
"하나는 우리 자신을 돌아보는 것입니다. 사람으로서 불완전성과 좀 더 잘하는 것과 덜 잘하는 것을 이해하고 우리가 잘하는 것을 더욱 잘할 수 있게 하는 것이죠. 이를 우리는 강점과 단점이라 말할 수 있습니다."
"두 번 째는 보다 완벽한 상태에 다가가기 위한 action item을 도출하는 것입니다. 이를 우리는 개선점이라고 말합니다"
"세 번 째는 우리가 불완전함을 공개적으로 이야기할 수 있는 장치를 제공하는 것입니다. 위에 언급한 게임에서 '연회'를 하는 것처럼 말이죠"
"네 번째 목적은 우리가 혼자 일하는 것이 아니라 함께 일한다는 점에 있습니다. 일을 하다 보면 도움을 받는 경우가 있을 겁니다. 자신의 일도 아닌데 나서서 도와주는 동료들이 있죠. 돌아보기의 네 번째 목적은 그 동료들에 대한 고마움을 인식하고 표현하는 것에 있습니다"
"이들 목적에 비추어 돌아보기(R) 단계에서는 우리가 해당 KR을 예측하고 행동하여 도출한 일련의 과정을 돌아보고 이들에서 우리가 '잘한 점'과 '개선할 점', 그리고 구체적으로 다음에 적용할 '개선 아이템'을 도출하는 것, 그리고 일의 과정에서 '고마운 동료'를 이야기하는 것으로 구체적인 돌아보기 활동을 이야기할 수 있겠죠"
"PARS 중 PAR까지 이야기했고 이제 S, 공유하기 하나 남았네요. 공유하기는 어렵지 않으니 공유하기를 이야기하고 지금까지 우리가 이야기했던 PARS 구조를 정리해 보기로 하죠"
쉬는 시간을 조금 길게 가지며 커피를 사러 간다
"커피 사러 갈 건데 주문받겠습니다"
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