[픽션 X HR]인사평가!
왜,무엇을, 그리고 어떻게

PARS기반 인사평가 절차

Oct 25. 2023

Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.

"우선 평가 관련해서 우리가 해야 할 일들을 러프하게 나열해볼까요?"

"일단은 평가 안내가 필요할 듯 합니다. 평가 방식이 바뀐 부분도 설명을 해야 하니까요"

화이트 보드에 "평가제도 설명회"라고 쓴다.

"그 다음은 ... "

"사실 그 다음이 ... 조금 어색하긴 합니다"

"기존에는 각 사업부별 당해년도 주요 OKR실적을 정리해서 이를 해당 부서들에게 전달하고 이를 기준으로 개인별 평가를 하게 했거든요. 물론 본인평가와 상사평가로 나뉘어 있었구요. 그런데 이번엔 그렇게 할 필요가 없을 거 같아요. 기존에 필요했던 평가데이터를 다시 받을 필요가 있을까요?"

"그렇죠. 다시 평가데이터를 받을 필요가 없다면..."

"절차를 굳이 할 필요가 없겠죠"

생각보다 많은 경우에서 우리들은 기존에 해왔음을 근거로 해야 한다고 생각을 한다. Edward Deming은 제도를 시행해서 득보다 실이 많다면 굳이 개선하려 하지 말고 폐지하면 된다고 말하기도 하지만 그 제도 운영의 필요성이 여전히 존재한다면 크거나 혹은 소소한 개선을 하는 것이 좀더 나은 선택일 수도 있다. 제도를 개선할지 아예 폐지할지는 그 제도의 필요성 여부를 기준으로 판단해야 한다. 인사평가제도를 실행해서 득보사 실이 많은 건 어쩌면 제도 자체가 나빠서가 아니라 우리가 제도를 제대로 사용하고 있지 못해서일 수도 있다. 이는 우리가 제도를 제대로 알고 사용할 수 있다면 실보다 득이 많은 제도로 바뀔 수 있음을 말한다.

'그러면 다음 절차는 인사팀에서 평가 데이터를 정리하는 단계가 되겠네요"

"정리된 데이터에 대해 각 평가자들에게 확인할 필요가 있지 않을까요?"

"의사결정을 받는 절차가 있어야죠. 인사평가와 관련된 최종 결정권한은 전결규정 상에도 대표이사로 되어 있으니까요"

"정리해보면 이렇게 되겠네요"

"지난 1년간 우리가 PARS 절차를 통해 축적한 진단결과를 종합하여 평가를 위한 목적으로 데이터를 정리한다. 정리한 데이터를 각 팀 리더들이 그 결과를 확인하고 의견을 제시할 수 있도록 안내하고, 팀 리더들의 리뷰가 완료되면 그 의견을 포함한 결과문서로 평가위원회를 운영하여 최종 의사결정을 진행한다"

"이렇게 놓고 보니 왠지 이번 인사평가를 할 때에는 야근을 하지 않아도 되겠다는 생각도 드네요"

"ㅎㅎ"

PARS 절차를 진행하면서 인사팀은 제출된 각 개인별 문서들을 그때마다 정해진 표에 일종의 마스터 파일 형태로 만들어 오고 있었다. 이미 2단계의 평가 데이터 정리 작업은 거의 완료되어 있었고, 각 팀 리더들의 확인 및 의견수렴을 위한 문서로 변환하는 작업만 하면 된다. 아울러 평가위원회는 회신받은 리더들의 의견이 담긴 문서를 기초로 작성된 요약표 등을 만들면 된다. 평가담당자 입장에서 보면 평가결과를 언제까지 작성해서 제출해달라고 계속 리마인드 메일을 보내고 늦게 내는 부서로 인해 평가 일정이 늘어지는 일을 방지할 수 있고, 평가를 위한 데이터는 평가시점이 아닌 연중 데이터를 활용하므로 평가의 질적 타당성을 좀더 확보할 수 있다.

"설명회에서는 이 장표를 사용하시면 되지 않을까 싶어요"

평가제도 설명회는 단순히 제도를 이런 절차로 운영한다라는 사실을 전달하는 목적의 자리가 아니다. 설명회라는 건 달리 말하면 최소한의 기준으로서 합리성을 어필하고 그 합리성에 대한 긍정적인 의견들을 만들어내는 과정이라 할 수 있다.

(WHY)왜 하는지를 이해하고 (WHAT)무엇을 만들고자 하는지를 알고 있다면 (HOW)방법론은 얼마든지 더 효율적인 방식으로 바꿀 수 있다. 돌아보면 오늘날의 우리들은 과거의 우리들보다 더 적은 시간으로 더 높은 성과를 만들어내고 있다. 그리고 미래의 우리들은 오늘날의 우리들보다 더 적은 시간으로 더 높은 성과를 만들어내는 상태가 되어야 한다. 일시적인 유행이 아니라 주48h에서 주44h으로, 주68h에서 주52h으로, 그리고 다시 이야기되고 있는 주 4일제나 4.5일제, 주 35h이나 자율근무, 재택근무와 워케이션 등으로 이어지는 일련의 흐름에 관한 이야기다.

"우리가 평가 절차를 이야기하며 한 가지 놓친 게 있을 거 같아요."

"인사팀 입장에서 인사평가는 일이니까 최종 의사결정이 되면 마무리 되었다고 할 수 있지만, 제도란 구성원분들과 일을 주제로 소통하는 방식이라고 할 수 있으니까..."

"그 결과를 구성원분들에게 전달하는 과정이 필요하겠네요. 우리가 결과 피드백이라고 말했던"

"그렇죠. 그리고 이의신청 절차까지 포함해서"

분위기가 살짝 가라 앉는다. 평가 피드백은 언제나 어려운 주제였고 지나온 시간 그 어느 시간보다도 오늘날 더 어려운 주제이기도 하다. 평가 피드백이 어려운 가장 큰 원인은 지금 리더 역할을 하는 우리들 시니어들이 사실 제대로 된 피드백 경험을 갖고 있지 못하기 때문이다. 우리들 역시 지난 시간에 피드백을 받았지만 그 피드백이 당시 우리들에게도 그리 설득력이 있진 않았다. 다만 우리는 그냥 어쩔 수 없는 일로 그 현실을 받아들였을 뿐이다.