[픽션 X HR] 개선과제도출을 위한 문제정의

개선 방향 도출

Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.

17년이 넘는 시간을 인사라는 분야의 현장에서 실무를 하면서 살아왔다. 실무를 안다는 것, 현장에서 일을 통해 사람들을 만난다는 것은 나에게 중요한 의미를 가진다. 현장은 나에게 내가 가지고 있는 경험과 생각 등을 검증할 수 있는 기회를 제공해준다. 17년 넘는 시간 동안 일을 하는 매 순간은 나를 검증하는 시간이기도 했다. 그렇게 틀린 걸 고치고 옳다고 검증되는 건 유지하면서 그리고 그들을 잊지 않으려 나름의 기록을 하면서. 그게 내가 파워 J처럼 보이는 이유이기도 하다.

"팀장님"

"네"

"개선방안 말이죠. 제가 따로 이야기하자고 말씀드렸을 때 조금 놀라셨죠?"

"네. Rey라면 좀더 다양한 의견들을 들어보자고 이야기하실 거라 생각했었거든요. 제 예상이 빗나갔네요"

"미안합니다 ㅎㅎ"

"아뇨. 미안해하실 건 아니죠"

"제가 따로 이야기하자고 한 건 대략 두 가지 이유가 있어요"

"우선은 PARS를 하실 때부터 어느 정도 예상을 했던 부분이 있어요. 지금 돌아보기에서 등장했던 잘된점이나 개선점말이죠. 대략 예상을 했다는 건 그 다음에 무엇을 할지에 대해서도 어느 정도 구체적인 생각을 하고 있다는 말이 되기도 하죠"

"파워 J라 불리는 데는 나름 근거가 있겠죠. ㅎ"

"제가 미래를 예측한다거나 초능력이 있는 건 당연히 아니구요"

"제도가 올바른 방향을 올바른 방법으로 만들어간다면, 궁극적으로 그 제도는 그 제도와 관계된 조직, 사람들에게 긍정적인 도움을 줄 거라고 믿습니다. 초반에 모든 이해관계자분들을 100% 설득할 수는 없겠지만 시간이 지나고 나면 한 90% 정도는 '고맙다'는 말을 인사에 건넬 거라고 말이죠"

"그래서 개선방안의 초안은 일단 저와 팀장님이 같이 잡고, 이후에 Jay나 Bell에게 설명해주고 의견을 묻는 방식으로 진행했으면 해요"

진행방식에 대하여 팀장님의 동의를 구하고 개선방안에 대해 이야기를 시작한다.

Jay가 정리해 공유한 회의록을 꺼내어 본다.

"지난 회의에서 이야기되었던 내용을 다시 볼까요?"

"우선 잘한 점부터 보죠"

"잘한 점은 잘했다고 말하는 것이지만 그게 완벽하다는 걸 의미하지는 않거든요. 긍정적인 방향성을 가지고 있으니 잘한 점은 '잘했어'가 아니라 '더 잘 하기 위해 무엇을 해야 할까'를 의미한다고 할 수 있습니다. 이 잘한 점들을 더 잘 하기 위해서 해야 하는 일, 할 수 있는 일, 해서는 안되는 일들에 어떤 게 있을까요?"

"일에 대한 명확성 확보나 데이터 기반 평가는 1년 정도 더 현재 방식으로 운영해보는 것도 나쁘지는 않을 듯 해요. 반면 리더와 정기적인 면담은 그 질적인 측면을 높일 수 있는 방법을 고민해야 하지 않을까요? 이번 평가 미팅에서 리더들에게 피드백 관련 가이드를 제공한 것처럼 말이죠"

화이트 보드에 개선방안이라 적고 팀장님의 의견을 기록한다.

"개선점에 나온 내용을 개선하기 위해 해야 하는 혹은 할 수 있는, 혹은 해서는 안되는 일은 어떻게 생각하세요?"

"연결과업으로 표시한 부분은... 사실 직무분석, R&R과 관련될 듯 한데 직무분석과 R&R정의를 한다고 해서 솔직히 이게 어느 정도 개선이 될지는 잘 모르겠습니다. 산출물 선정도 산출물이라는게 각 직무를 기준으로 나오는 거라 인사가 개입하는 게 쉽지만은 않은 일일 듯 하구요."

"그나마 평가데이터를 더 많이 확보하는 건 조직진단이나 개인에 대한 진단툴을 사용하면 될 듯 하긴 합니다. 그런데 역시 이러한 진단이 많아지면 현업입장에서는 부가업무가 늘어난다고 이야기가 나오지 않을까요"

"어렵네요"

Kai는 인사라는 일을 생각하며 늘 현장을 고민하고 있었다. 그가 좋은 인사리더가 될 수 있다는 가능성이기도 했다. Kai 팀장님의 이야기를 들으며 개선점의 개선방안을 화이트 보드에 추가한다.

인사가 어려운 직무인 가장 큰 이유는 인사가 잘했음을 증명하기 위해 다른 이들의 행동과 인정이 뒷받침되어야 한다는 점에 있다. 아무리 훌륭한 과학기술도 그 기술에 대한 대중적인 인식이 뒷받침되지 않으면 살아남기 힘들다. 아무리 좋은 제도라 하더라도 구성원이 긍정적인 방향보다 부정적인 방향으로 인식한다면 그 제도는 실패할 가능성이 크다. 제도를 설계한다는 건 제도의 외형과 구성원의 인식을 함께 다룰 수 있음을 포함한다.

"어렵죠. 어렵지 않으면 굳이 인사담당자가 필요없지 않을까요? ㅎㅎ"

"직무들에 대해서 미래에 사라질 가능성의 순위를 제시한 연구가 있어요. 0에 가까울수록 사라질 가능성이 낮고 1에 가까울수록 사라질 가능성이 높다고 할 수 있죠. 그중 인사와 관련된 직무가 2개 포함되어 있었는데요. 하나는 0.0055점을 다른 하나는 0.9점을 받았죠. 같은 인사 키워드를 가지고 있지만 하나는 사라질 가능성이 낮고 다른 하나는 매우 높다고 말이죠. 사라질 가능성이 낮은 직무에 대한 설명에서 키워드는 '계획, 지시, 조정, 연결, 조언과 변화'등으로 사라질 가능성이 높은 직무에서는 '기록, 관리, 유지, 프로세스 운영' 등으로 제시됩니다."

"우리는 지금 앞으로 더 중요하게 강조될 가능성이 높은 인사를 하고 있는거죠. ㅎㅎ"

제도를 설계하며 현장을 기준으로 생각하는 건 긍정적인 일이다. 이는 설계된 제도가 실제 현장에서 제도의 의도대로 운영될 수 있는 가능성을 높여주고, 아울러 미처 예상하지 못했던 부분들을 만났을 때 우리가 대응이 가능하도록 도와준다.

하지만 무엇이든 과하면 좋지 않다. 현장에 과하게 몰입하면 되는 이유보다 안되는 이유를 더 찾게 될 가능성도 높아진다. 여기에 현장에서 우리들이 가진 경험은 되는 경우보다 안되는 경우에 대한 경험을 더 많이 가지고 있을 가능성이 있다. '어렵네요'라는 반응이 나오는 이유다. 동시에 '균형'이라는 단어가 세상을 살아가면서 정말 어려운 단어라는 걸 깨닫는 이유다.

"어렵지만 그 어려운 걸 어떻게 풀어낼 수 있을지 좀더 구체적으로 이야기를 해볼까요"

개선 방향을 도출했고 이제 구체적인 개선과제를 생각할 시간이다.

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