[픽션 X HR]
개선과제 도출 방법론
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"우선 첫번째, '리더 면담의 질적수준을 높이기 위한 활동'을 생각해 볼까요."
세무, 회계를 전공하고 인사업무를 하는 팀원과 일을 한 적이 있다. 그는 숫자가 명확하고 논리적이라고 생각하고 있었는데 같이 일을 하고 일정시간이 지났을 때 그는 나에게 숫자가 아닌 문자로 구성된 글이 논리적일 수 있다는 사실에 알게 되었다는 말을 건넨 적이 있다.
"팀장님, 우리 생각을 좀 정리하기 위해 이번 미팅에서는 마인드맵을 사용해보죠"
노트북에 화면을 연결하고 마인드맵 프로그램을 실행한 후, 개선방안으로 논의할 첫 번째 아젠다를 기록한다.
"무언가를 개선하기 위해서 우리는 현재의 상태를 이해하고 있어야 하고, 우리가 만들고자 하는 상태를 이야기할 수 있어야 하죠. 현재 상태와 바람직한 상태 사이에 '거리(gap)'이 존재할 거고 우리가 지금 하려고 하는 건 그 '거리(gap)'를 좁히기 위해 할 수 있는 일들을 찾는 일입니다"
문제라는 단어가 있다. 무심코 이 단어를 마주할 때 우리는 이를 그리 좋게 바라보지 않는 경향이 있다. 그래서 문제가 생기면 감추고 보이지 않으면 문제가 없는 듯 행동했다. 문제라는 단어를 부정적으로 보면 문제는 보이지 않는 곳으로 최대한 숨어버린다. 그러다 더 이상 숨을 곳이 없어 수면 위로 올라오게 되고 그렇게 모두가 알게 된 시점에 문제해결은 어렵거나 제법 큰 희생을 치뤄야 하는 경우로 이어진다.
반면 문제라는 단어를 긍정적으로 보면, 문제는 우리가 해결해야 할 과제가 된다. 문제가 있다는 건 우리가 해야 할 일이 있음을 말한다. 우리는 문제 해결을 위해 배우고 생각하고 그 생각을 구체화하는 경험을 만날 수 있고 이는 기업에 있어 성과로, 개인에 있어 경험에 기반한 성장으로 연결될 수 있다.
"리더 면담의 질적 수준에 대한 As-Is는 어떨까요?"
"PARS를 하면서 기존보다는 좀더 많은 면담 경험을 하고는 있는 거 같아요. 일단 가이드를 주긴 했으니까 가이드 대로 하기는 하는데 단순히 시켜서 하는건지 PARS를 이해하고 하는지는 잘 모르겠어요"
"그럼 일단 현재 리더분들의 생각을 알아보는 것이 필요하겠네요"
"아, 그리고 리더급 인력들을 외부에서 채용을 계속 하고 있는데 그분들도 이전 기업들에서 안해봤던 경험이라 좀 생소해 하시기도 해요. 그중에는 본인이 대기업에 다녔는데 이런 방식을 해본 적이 없다며 의구심을 가지는 분들도 일부 있는 듯 하구요"
현재상태에 대한 Kai팀장님의 말을 듣고 마인드 맵에 내용을 추가한다.
"팀장님 말씀을 들으면서 제가 계속 작성을 할께요. 혹시나 말씀주신 내용과 그 의도나 맥락 등 내용이 다르다고 생각되시면 말씀 주세요"
"네, 지금까지는 특별히 다른 점은 없습니다"
"이제 우리가 이야기한 As-Is 항목별로 To-Be를 이야기해보죠"
"리더 면담을 위한 가이드를 제공하고 있지만 우리가 원하는 건 리더 면담 가이드를 제공했음이 아니라 가이드가 면담에 도움이 되는 가이드를 제공하는 것이라 할 수 있죠."
"이를 위해 현재 면담 가이드에 대한 리더분들의 의견을 들어보고 이를 기반으로 가이드를 업데이트 하는 것을 개선과제로 할 수 있을까요?"
팀장님과 나눈 이야기를 화면에 업데이트 한다.
아울러 개선과제가 어떤 문제와 연결된 과제인지를 구분을 위해 각 항목에 번호를 추가한다.
"마인드맵을 사용해볼 생각을 안했었는데 잘 쓰면 좋겠는데요"
사람과 마찮가지로 모든 도구들도 장단점이 있다. 그 도구를 이해하고 사용하면 제대로 사용할 수 있지만 무언가를 하고 있음을 보여주기 위한 목적으로 사용한다면(예를 들어 우리가 OKR을 하고 있음을 보여주기 위한 목적으로 OKR 도구를 사용하고 있다면) 그 도구는 매우 '옷걸이가 된 런닝머신'이 된다. 1,000원으로 살 수 있는 옷걸이를 몇 만원 혹은 몇 십만원을 주고 사게 되는 것과 같다.
물론 제도도 그렇다
팀장님의 말에 조용히 웃으며 다음을 진행한다
"이와 같은 구조로 다음 과제들을 다뤄보죠"
"2번, 면담 경험은 지금과 같은 방식으로 계속 운영하면 당연히 늘어나겠죠"
"네"
"그런데 면담 경험을 늘리는 목적은 무엇일까요?"
"면담이 잘 진행되서 산출물 세팅이 잘되고 잘 수행해서 성과를 내는 것, 아닐까요?"
"그렇죠. 말씀 주신 성과는 리더들의 경험이 누적되면 자연스럽게 달성될까요?"
"반드시 그렇다고는 할 수 없죠"
"그 연결고리를 만들기 위해서 해야 하는 혹은 해볼 수 있는 일이 있을까요?"
"진단요?"
마인드 맵에 2번 Task로 리더 진단을 추가한다.
"팀장님 우리 잠시 쉬었다가 하시죠."
일의 중간 중간 쉴 수 있는 여유는 우리가 일을 더 잘 하고 집중할 수 있게 해주는 요소이다.