[픽션 X HR]필요성에 대한 반문
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"Rey와 일하면서 뭔가 묘하다고 해야 할까요? 그런 부분들이 있어요"
"네?"
"마인드맵도 그렇고 문제라는 단어도 그렇고 사실 우리들이 기존에 알지 못했던 새로운 것들이 아니잖아요"
"그렇죠."
"그런데 새롭게 느껴지는 부분들이 있어요"
"그런가요. ㅎㅎ"
대학원 수업에서 교수님으로부터 질문을 하나 받았다
"문제라는 단어를 설명해보실래요?"
사실 나는 이 질문에 답을 하지 못했다. 문제라는 단어를 알고 있다고 생각했지만 그 단어를 설명할 수 없었다. 어쩌면 우리는 생각보다 많은 영역에서 이와 같은 상황을 마주하고 있을지도 모른다.
"팀장님 말씀과 같은 이야기를 저도 어느 분에게 했던 적이 있어요. ㅎㅎ"
사온 커피를 한 모금 마시고 다시 회의를 이어간다.
앞선 시간과 마찮가지로 인사평가 돌아보기를 통해 제시된 잘더잘, 개선개를 놓고 이들에 대하여 각각 현재상태, 바람직한 상태를 논의하고 현재상태에서 바람직한 상태로 이동을 위하여 우리가 해야 할 과업들을 도출한다.
"다음 안건은 직무분석인데요. 사실 직무분석이야기가 나온 게 연결과업 때문이잖아요. 그런데 직무분석을 해서 문서화를 한다고 해서 그게 해결될까요?"
앞과 동일한 포멧으로 마인드맵 개선개 항목에 대한 포멧을 화면에 띄우자 Kai팀장님은 보다 근본적인 질문을 제시했다. 지금 우리가 하는 건 왜 하는가?에 대해 적어도 그 필요성에 대해 공감대가 있음을 전제로 그 필요성을 해소하기 위한 방법론을 도출하는 과정이다. 그 필요성이 명확하지 않은 채 도출한 개선안은 그냥 '안'일 뿐 '개선안'이 될 수 없다. 경우에 따라서는 상황을 더욱 부정적으로 만들 수도 있다.
필요성의 또 다른 표현은 '인과관계'이다. 우리가 하고자 하는 방법론, 사용하고자 하는 도구를 시행했을 때 우리가 필요로 하는 개선이라는 결과로 이어질 수 있는가에 대한 물음이다. 우리가 아는 것처럼 상관관계와 인과관계는 다르다.
생각보다 많은 이들이 왜 하는가?를 그리 중요하게 생각하지 않는다. 어쩌면 왜 하는지 궁금하긴 하지만 굳이 나서지 않으려 하는 것인지도 모른다. 나서면 그게 내 일이 되기도 하니까.
"좀더 설명을 해주실 수 있을까요?"
"직무분석이라는 게 결국 명세서와 기술서를 만들게 되는데 그걸 만들어 두면 있어 보이기는 하겠지만 주기적으로 업데이트를 해야 하기도 하고, 대기업은 그래도 워킹하기는 할 듯 한데, 1인의 업무범위가 더 넓은 우리 기업의 경우 그게 오히려 일의 효율을 저해할 수 있겠다는 생각도 들고요."
"그렇다고 이건 어쩔 수 없는 부분이라고 이야기하고 아무것도 안하면 다들 인사가 아무것도 안한다고 할까 조심스럽기도 해요"
인사제도는 단기적으로는 구성원에게 일정한 행동을 하도록 강제한다. 하지만 인사제도가 그 강제성을 통해 궁극적으로 달성하고자 하는 건 실제 구성원이 행동을 통해 그렇게 하는 것에 공감하거나 익숙해지게 함으로써 그들의 인식에 변화를 주는 것이라 할 수 있다.
"예를 들어 영업에서 상품을 소싱하면 판매하는데 문제가 없는지 품질에서 확인작업을 하는데 영업도 영업입장이 있고 품질도 그렇거든요. 영업이야 빨리 상품을 오픈하면 회사도 영업도 좋겠지만 품질 입장에서는 작은 품질 이슈라도 있으면 큰일이거든요. 서로가 서로를 이해하면 어쩌면 일종의 절충점들을 찾을 수 있을텐데 매번 영업과 품질이 부딪히는 모습들이 보이곤 하죠. 그 과정에서 이건 영업이 해도 되지 않느냐, 품질이 해야 하는 것 아니냐는 이야기들이 나오는 듯 싶어요"
"연결과업 이슈를 해소하는 가장 좋은 건 구성원분들의 인식이 바뀌는 것이라 할 수 있을까요?"
"그렇죠"
"그러면 그 '인식'를 확보할 수 있도록 돕는 무언가를 하면 되겠네요"
"그렇긴 한데, 있을까요?"
기존에 있는 방법론은 상대적으로 쉽다. 이미 절차, 양식이 정해져 있고 누군가가 시행해서 일종의 검증(?)도 된 방법론들이다. 더욱이 그들은 그 방법론이 기대의 결과를 내지 못했더라도 실무자는 책임에서 조금은 자유로울 수 있다. 남들도 다 하는 거니까.
반면 새로운 방법론은 온전히 내 자신이 그 리스크를 감당해야 한다. 하지만 그 방법론은 그 어느 방법론보다 우리가 마주하고 있는 상황에 가장 적합할 수 있다.
"우리 워크숍을 하나 만들어볼까요?"
"?"
"직무분석처럼 명세서 혹은 기술서를 만들기는 하지만 주된 목적은 구성원분들의 일에 대한 인식에 영향을 주는 걸 목적으로 하는 워크숍이라고 할까요"
"음..."
"일단 적어 볼께요."
마인드맵에 논의 내용을 기록하고 다음 항목으로 넘어간다.
"다음은 진단에 대한 내용이네요"