[픽션 X HR]
잘한점,개선점,고마운동료
인사평가 돌아보기
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
인사평가제도 돌아보기 세션을 운영한다. 인사팀장인 Kai와 채용을 담당하는 Jay, 그리고 보상을 담당하고 있는 Bell이 참석했다.
"다 오셨으니 시작할까요"
"오늘은 이번에 진행한 인사평가제도에 대한 돌아보기를 해보려 합니다"
"우리들은 인사평가제도를 직접 혹은 간접적으로 운영하는 사람들이기도 하고, 동시에 그 제도를 실제 활용한 입장이기도 하니까요. 제도 운영자 입장에서 혹은 제도를 실제 행동으로 구체화하는 과정에서 느꼈던 부분들을 편하게 이야기나누었으면 합니다."
Kai는 다시 한 번 이번에 진행한 인사평가제도의 주요 과정들에 대해 설명을 했다.
"저는 솔직하게 이야기하겠습니다"
Jay가 먼저 말을 꺼낸다.
"처음에 PARS를 한다고 했을 때 이상적인 모습이라고 생각은 했지만 실제로 가능할까?에 대해서는 조금은 고민이 있었어요. 인사팀 입장에서는 수시로 구성원의 산출물을 챙겨야 하니 업무가 늘어날 거고, 혹여나 하나라도 타이밍을 놓치면 왠지 일을 못한다는 말을 들을 수도 있겠다 생각했구요."
"처음엔 그래도 위에서 결정하신거니까 일단 해야하는 거라고 생각하고 했었구요. 그런데 한번 두번 반복하다 보니까 구체적으로 머리 속에 기준이 잡히는 듯 합니다. 뭘 해야 하는지가 명확해진다고 할까요. 주기적으로 팀장님과 일에 대한 이야기를 할 수 있는 시간을 갖게 된 것도 좋았습니다"
"그런데 아쉬운 점도 있어요. 기존에 목표를 설정하다 보면 목표로 기록된 업무 이외의 업무들은 경시되는 경향이 있었거든요. 어쩌면 당연한 게 어짜피 해봤자 아무도 인정해주지 않고 나만 일이 많아지는 결과로 이어지니까요. 산출물을 기준으로 하면서 아무래도 기존의 3~5개의 목표보다는 훨씬 더 세분화되어 있어서 이런 부분이 어느 정도 좋아지긴 했지만 그래도 여전히 아무도 신경쓰지 않는 일들이 존재하고 그러다 보니 또 누군가는 해야 하고... 그게 완전히 해소되지는 않은 거 같습니다"
Jay가 말한 '하긴 해야 하는데 아무도 목표로 가지지 않았고 아무도 인정해주지 않는 손은 많이 가는 업무영역들'을 개인적으로는 '연결과업bridge task'라고 부른다. 이들 대부분이 기능과 기능, 업무와 업무 사이를 연결해주는 영역에서 발생하고 있어서 붙인 이름이다.
화이트 보드에 '잘한 점'이라 표기하고 일에 대한 명확성 확보, 주기적 면담(소통)을 젂고 조금 공간을 띄워서 '개선점'이라 적고 '연결과업(bridge task) 커버의 한계'라고 적는다.
"Jay의 말씀에 공감합니다. OKR도 사실 MBO에서 나온 거라는 걸 생각해보면 본질적으로 가지고 있는 한계점들이 존재할 거에요. 말씀주신 일들이 그러한 영역이죠. 그럼 어떻게 하면 좀더 나은 상태로 만들 수 있을까요?"
"해결이 가능할까요?"
"완벽하진 않아도 바람직한 상태로 한 발이라도 더 다가갈 수는 있지 않을까요?"
"... ..."
"일단 이거는 우리가 풀어야 할 숙제로 두고 인사평가제도로 돌아가서 잘한 점, 개선점을 이야기해보죠"
조용히 이야기를 듣고만 있는 Bell에게 시선을 돌린다
"Bell은 어때요?"
"음 솔직히 오늘 미팅에 불러주셔서 고맙긴 한데, 제가 참석해도 되는 건지 모르겠어요. 기존에는 인사평가 단계에서 저는 거의 참여를 안하고 그 결과만 급여에 반영하는 역할만 했었어서..."
"인사팀이니까요. Bell은 임직원 연봉정보를 업무상 아는 분이니까 평가담당자를 생각해보면 Bell이 적임자일 수도 있지 않을까요"
사실 이번 미팅 전에 Bell과 티타임을 했었다. Bell은 중소기업에서 급여업무로 인사일을 시작해서 어느 새 4년차를 보내고 있었다. 그녀는 인사라는 일을 급여를 중심으로 좀더 확장해서 할 수 있기를 원했지만 기존의 경험들은 그녀에게 급여담당자로서 역할만 이야기할 뿐 그녀의 커리어를 고민하려 하지 않았었다. 팀장님 역시 그녀의 고민을 알고 있었고, 같이 공유하기로 했다. 물론 이는 그녀가 기본적으로 급여담당자로서 지금까지 보여준 모습에 근거한 판단이었다. 급여업무 수행 과정에서 그녀가 우리에게 준 신뢰에 기반한 판단이다.
"그럼 저는 이번에는 구성원 입장에서 이야기를 드리겠습니다. 사실 산출물을 정하는 것이 생각보다 어려웠어요. Kai와 이야기해서 정하긴 했는데 아직은 제가 정한 산출물이 맞는지 판단하기는 어려웠어요."
"잘한 점은 Jay와 비슷할 듯 해요. 1년동안 많은 일들, 특히 급여 특성상 루틴한 업무들이 많은데 사실 일을 잘 하면 눈에 띄지 않는 반면 일을 못하거나 실수하면 눈에 띄는 일들이 많거든요. 그래도 연말에 평가하지 않고 산출물별로 이야기하면서 잘한점, 개선점 등을 돌아보다 보니 중간중간 나름 스스로 다잡기도 할 수 있어서요"
'리더와의 정기적인 면담'에 별표를 추가하고, 개선점에 '산출물 선정의 어려움'을 표기한다.
"팀장님은 어떠세요"
"비슷하겠지만 조금 달리 표현하면 평가를 할 때 구체적인 기록된 자료들이 있다는 게 좋았습니다. 흔히 데이터 기반 HR이라고 하면 AI나 통계적 기법들을 활용하는 것만을 생각하게 되는데 생각해보면 제대로 된 데이터가 없다면 통계적 기법, 기술들도 의미가 없잖아요. 그런 의미에서 데이터, 그것도 일을 하는 과정과 결과에 대한 데이터를 만날 수 있었다는 점에서 생각이 좀더 명확해졌다고 할까요"
"개선점으로는 사실 인사평가위원회를 하면서 받은 숙제이긴 한데 보다 공정하고 합리적인 평가를 위해서 보다 많고 다양한 데이터들을 어떻게 모을 수 있을까 가 있습니다. 사실 조직진단 등을 하면 되긴 하겠지만 이것도 구성원들 입장에서는 업무 외 업무가 될 수도 있으니까요"
화이트 보드의 잘한 점과 개선점에 내용을 추가한다.
"일을 하면서 고마웠던 동료분들이 있을까요?"
OCB라는 단어가 있다. Organizational Citizenship Behavior의 약자로 직역하여 '조직시민행동'이라고 말한다. OCB에서 중요한 건 직무 이외의 부가적인 행동이라는 특성이다. 본래 하지 않아도 되는 일을 함으로써 다른 동료에게 도움을 주는 일이라 할 수 있다. 간단한 예로 사무실을 오가다가 떨어져 있는 쓰레기를 줍는 행동도 여기에 해당한다고 할 수 있다.
"대표님? ㅎㅎㅎ"
"사실 새로운 인사제도, 특히 인사평가제도와 같이 민감한 제도의 도입은 대표님의 지원이 없이 하는 것이 쉽지는 않잖아요. 대표님께서 각 리더들에게 직접 언급도 해주시고 한 덕분에 리더들도 나름 잘 따라와 주었다고 생각합니다"
"공감합니다. 다만 그건 대표님이 당연히 해주셔야 하는 역할일 듯 하네요. 나중에 대표님께 차 한잔 사달라고 하시죠. ㅎㅎ"
"구성원 B가 많이 도와주었어요. 처음 양식을 작성할 때 본인이 궁금한 것들을 직접 와서 물어보고 그걸 팀 내에 공유해주었다고 하더라구요. 확실히 그 팀에서는 다른 팀보다 문의가 줄었죠"
고마운 사람을 화이트 보드에 기록한다.
"일단 오늘 미팅은 여기까지 하고 마무리 할까요?"
회의를 마무리하려 하자 Jay가 이어서 말을 한다.
"오늘 이야기 나눈 내용은 제가 간단히 정리해서 세분께 공유드리도록 하겠습니다"
"감사합니다"
"그런데 Rey, 개선과제는 어떻게 할까요?"
"팀장님, 개선과제는 저와 같이 고민해보시죠"
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HR에 대한 질문을 받고 있습니다. 인사담당자분들이 혼자 하고 계시는 인사와 관련된 고민이 있으시다면 그고민을 나눠주세요. 같이 고민하면 해결이 될 수 있으리라 생각합니다.