[픽션 X HR]아이디어 도출 방법론
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
언제나 그렇듯 현장은 늘 계획대로 진행되지는 않는다. 특히 노무이슈가 발생하면 더욱 그렇다. 잘못된 일처리는 법적인 이슈로 연결될 수도 있기 때문이다. 그렇기에 Kai팀장님에게는 정신없는 한주였다.
"많이 바쁜 한주셨겠네요"
"ㅎㅎ 그렇죠. 물 안과 밖, 어느 한편에 치우치지 않고 그 선을 유지하는게 생각보다 어렵더군요. 그래도 더 큰 이슈로 연결되지 않고 잘 마무리되었습니다. 옆에서 Jay랑 Bell이 제가 해당 일에 집중할 수 있게 역할을 해준 덕분이기도 하구요"
팀장님은 옆에 Jay와 Bell을 보면서 웃었고, Jay와 Bell 역시 웃음으로 화답을 한다.
"해당 리더, 구성원, 그리고 주변 팀원들까지 정말 많은 이야기들을 들을 수도 있었어요. 리더의 역할, 해야 하는 것과 해도 되는 것, 하지 말아야 하는 것들을 생각해보기도 했구요"
Kai팀장님이 좋은 분이라는 건 이런 점이다. 단순히 일을 하는 것이 아니라 일을 통해 배우는 과정을 스스로 하고 있다는 것. 그리고 자신이 일을 잘 하기 위해서 동료들의 도움이 필요하다는 것을 이해하고 있고 고마움을 전하고 있다는 점 말이다.
"그럼 개선과제 이야기를 해볼까요"
"Jay, Bell은 팀장님 통해 내용을 공유받으셨다고 전달 받았어요"
"지난 시간은 일종의 개선 방향성을 포함하는 논의를 했었다면 이제는 그 방향성의 구체적인 방법론을 이야기해보려 합니다. 방법론에서 우리는 다양성을 추구합니다. 최대한 많은 생각, 의견들을 부탁드립니다"
지난 시간 논의한 자료를 화면에 띄운다.
"지난 시간 우리가 리더 면담의 질적 수준을 높이기 위한 논의했던 과제들을 정리해볼까요"
마인드 맵을 보면서 화이트 보드에 별도로 잘더잘) 항목의 개선과제를 적어본다.
"각 항목별로 생각해볼 수 있는 구체적인 활동들을 좀 이야기를 해봤으면 합니다"
"각자 포스트잇에 작성해서 붙일건데요. 포스트잇 하나 당 아이디어 1개씩 작성하시고, 작성하실 때 위 5가지 중 어느 것에 대한 아이디어인지 구분을 위해서 포스트잇 왼편 상단에 번호를 기재해주세요"
책상 중앙에 놓인 다양한 색의 포스트잇이 하나 둘 내용을 담아 화이트 보드의 번호별로 자리를 옮기기 시작한다.
다양한 아이디어들이 보이기 시작한다. 리더 대상 정기 간담회, 리더와 상시 1on1, PARS에 대한 분기별 리더 의견 수렴, 정기적인 점심식사, 리더 의견을 들어서 면담 가이드북 보완하기, 리더십 진단, 승계계획마련 및 대상자에 대한 별도의 리더십 교육 진행, 정기적인 리더십 교육, 팀원들을 대상으로 각 팀 리더에 대한 이야기 듣기, 팀 리더로서 갖추어야 할 기본교육과정 설계(ex>퍼실리테이션, 코칭) 등 다양한 의견들이 보드에 늘어나기 시작한다.
"이제 이 아이디어들을 일종의 분류를 해보려 합니다. 모든 걸 다 한 번에 할 수는 없잖아요."
이런 미팅에서 대부분의 아이디어들은 나름의 의미와 가치를 가진다. 하지만 우리들은 사람이고 시간과 공간의 제약을 받는다. 그래서 항상 우리들은 유한하다. 살아가는 과정에서 우리가 매 순간 선택을 하게 되는 이유이기도 하다.
각 아이디어들에 번호를 추가하고 화이트 보드 한켠에 서로 교차된 선을 두 개 그린다 . 각 선의 끝에 글씨를 추가하고 말을 이어간다.
"우리가 나눈 생각들을 이 좌표에 위치를 시켜보죠"
과제의 우선순위를 정할 때 기준은 개인마다 다를 수 있다. 현장에서 HR을 하면서 HR실무자 입장에서 과제를 선정할 때 개인적으로는 삼는 기준은 실행시점과 효과성을 기준으로 하는 두 축이다.
"실행이 가능하다는 건 실무자 입장에서 무엇을 어떻게 해야 할지가 비교적 명확하다는 걸 말합니다. 반대로 준비 시간이 필요하다는 건 '무엇'과 '어떻게'를 구체적으로 특정하는데 자료를 모으고 생각하는 시간이 필요하다는 것을 의미하죠"
"가장 약한 고리는 현재 우리가 가장 잘 못하고 있는 부분을 말해요. 쇠사슬의 양 끝을 잡고 당겼을 때 가장 먼저 끊어지는 약한 고리를 말하죠. 이 부분을 개선하면 쇠사슬의 강도 향상은 확실히 나타날 겁니다. 달리 말하면 효과성이 보이는 영역이라고 할 수 있겠죠."
"리더들과 정기 간담회는 어디에 위치할까요?"
동일한 형태의 간담회라 하더라도 기업마다 그 효과는 차이가 있을 수 있다. 이러한 행동을 전혀 하지 않고 내부의 간담회 니즈를 알고도 묵살했던 조직이라면 간담회를 한다는 것만으로도 인식의 환기를 시키는 효과를 만들 수 있다. 반면 유사한 성격의 ritual을 해왔다면 이러한 행동을 한다는 것이 그리 큰 변화를 가져다주지 못할 수 있다.
"정기 간담회는 이와 비슷한 리더 모임이 이미 있어서 바로 실행은 가능하지만 그 효과가 크지는 않을 듯 하네요."
"그럼 1사분면에 위치한다고 할 수 있겠네요"
도출된 아이디어들이 사분면의 각 영역에 하나 둘 자리잡기 시작한다.
우리가 가장 우선적으로 해야 하는 과제는 2사분면의 과제들이다. 이는 바로 시행이 가능하면서도 효과성이 단기간에 나타날 수 있는 과제들이다. 바로 시행이 가능하지만 효과성이 낮은, 덜 약한 고리는 우선순위의 뒤로 이동한다.
2사분면을 실행하면서 3사분면을 준비한다. 2사분면과 3사분면의 과제들이 이행되면 자연스레 1사분면과 4사분면의 과제들이 점차 2사분면과 3사분면의 방향으로 이동하게 된다.
자연스럽게 리더십 관련하여 우리의 향후 1~3년 기간동안 우리들이 해야 할 구체적인 과제가 정렬된다.
#픽션 HR#FictionHR#Opellie#인사소설#방법론의다양성#아이디어도출#우선순위결정