[픽션 X HR]
해왔던 일로 안했던 일 하기
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
아이디어 도출 미팅을 통해 우리가 해볼 수 있는 과제들을 도출하고 그 과제들을 실행할 시기 등을 정한다. 이후 각 과제들을 리딩할 담당자를 정한다. 이 단계에서 간혹 보이는 실수 중 하나는 우리가 팀 구성원이 적으니까 다 같이 하자고 하거나 반대로 리더가 다 주도한다는 방식으로 일을 하려는 모습이다. 일은 협력하여 할 수 있다. 하지만 메인 담당자는 있어야 한다. 리더는 직접 일을 할 수도 있어야 하지만 팀원들이 일을 주도적으로 수행하여 만들어내는 경험을 할 수 있게 해주는 역할을 해야 한다. 리더는 다른 사람들을 통해 성과를 만드는 사람이다.
이미 이전 버전의 자료가 있는 리더 면담 가이드와 OJT관련 기존의 콘텐츠를 업그레이드 하는 건 Jay와 Bell이 맡기로 했다. 해당 분야에서 전문가로서 리더는 기존에 해왔던 것을 계속 하는 사람이 아니라 기존의 것을 다른 이에게 주고 새롭게 무언가를 만들 수 있는 사람이다.
"팀장님, 우리는 없던 걸 만들어 보시죠"
Kai팀장님과 직무정보도출과 다면평가에 대해 생각을 정리하여 1주 뒤에 Kai팀장님을 만나기로 한다.
"어렵네요. 무에서 유를 만든다는 게"
"혹시 스토브리그라는 드라마 아세요?"
"네 다 본 건 아닌데 알고 있습니다"
"드라마 대사 중 개인적으로 좋아하는 대사가 몇 개 있거든요. 그 중 이런 대사가 있어요"
"「해왔던 것들을 하면서 안 했던 것들을 할 겁니다」라는 대사죠"
"해왔던 것들을 기초로 해야 안 했던 것들도 할 수 있죠. 팀장님과 저는 그래도 인사라는 분야에서 해왔던 시간들이 있으니까요. 그들을 바탕으로 우리가 안 했지만 할 수 있는 그리고 해야 하는 일을 할 수 있을 겁니다"
"좋은 말이네요"
누군가는 해왔던 일을 한다. 10년 전에 했던 일을 10년이 지난 후에도 10년전에 했던 대로 일을 한다. 누군가는 해왔던 일을 통해 배우고 안해왔던 일을 한다. 10년 전에는 A였지만 10년이라는 시간이 지난 지금 어쩌면 A보다 더 나은 무언가가 있을 수 있음을 이해한다. 7년쯤 전에 3일간 외부교육을 받은 적이 있다. 퍼실리테이터 양성과정이었는데 교육 마지막 날 같이 교육을 받은 분들과 저녁 식사를 했다. 당시 어느 대기업 엔지니어이셨던 분은 술잔이 돌고 나자 나에게 질문을 하나 했다
"Rey는 본인이 전문가라고 생각해요?"
"아우, 아니죠"
손사래를 치는 나에게 그는 이렇게 말했다
"나는 전문가에요. 전문가라서 기존에 해놓은 걸로 먹고 살고 있습니다. 그런데 Rey는 전문가가 아니었으면 좋겠습니다"
좋은 말이지만 체감이 안된다는 듯한 제스처를 보이는 Kai팀장님을 보며 말을 이어간다.
"그럼 시작해 볼까요?"
"일단 기존에 논의했던 내용을 다시 볼까요?"
"우리가 이 논의를 하게 된 배경에는 '연결과업'이라는 게 있었죠. 일과 일이 연결되는 과정에서 협력이 보다 잘 이루어질 수 있게 하는 것이라고 할 수 있죠"
"이를 위해 처음 나온 개선방법론으로 직무분석을 이야기했었습니다. 직무기술서를 작성해서 연결과업에 해당하는 경계를 명확히 하자는 생각이었죠"
"여기에서 팀장님께서 의문을 하나 제시하셨죠. 인과관계가 성립하는가?에 대한"
"여기까지 내용에 대해 혹시 이해하시는 부분과 다른 점이 있으실까요?"
"아뇨, 없습니다"
"이걸 조금 정리해볼까요?"
화이트 보드에 마카를 들고 간단히 그림을 그린다.
"우리가 하고자 하는 건 지금보다 '협력'이 더 잘되는 상태를 만드는 것이라고 할 수 있겠죠"
"협력관계를 강화하기 위해 필요한 것들에 뭐가 있을까요?"
"가장 좋은 건 인식을 변화하는 것이겠죠. 일종의 서로에 대한 배려라고 할까요. 그렇잖아요. 자료를 줄 때 상대방 입장에서 좀더 활용하기 편하게 만들어준다거나 하는 행동들이죠"
"이전에 이야기하셨던 문제라는 단어를 놓고 생각해보면 협력관계 강화는 협력관계의 수준을 진단해야 비로소 그 여부를 알 수 있는 것 아닐까요?"
"그렇죠. 개선과제 시행 전과 시행 후의 협력관계의 수준을 진단하는 것도 필요하겠네요"
"정리하면 우리가 개선안을 통해 구성원분들의 인식을 개선하고 협력수준 진단을 통해 그 변화를 확인하는 것이 필요하다고 할 수 있겠네요"
모든 인사제도는 그 제도 자체가 답이 되어서는 안된다. 인사제도는 구성원의 인식과 행동에 영향력을 제공한다. 이러한 관점에서 제도의 영향력을 우리는 제도리더십이라 부르기도 한다.
"급 어려워지네요"
"진단은 여러 도구들이 찾아보면 있겠지만, 인식을 개선하는 건..."
"인식을 개선하려면 단순히 티칭(teaching)만으로는 어려울 거에요"
"그렇죠. 우리는 티칭이 아니라 대화를 할 겁니다"
"워크숍요?"
"^^"
지난 시간에 우리는 직무분석을 배웠던 경험을 가지고 있지만 반드시 그 방식으로 해야 할 필요는 없다. 지금 우리가 마주하고 있는 상황에 적합한 방식으로 바꾸는 것이 필요하다. 직무분석이라는 우리가 해왔던 일을 기반으로 직무정보도출이라는 하지 않았던 일을 만들어낼 수 있다.
직무분석의 성격을 가지고 있지만 워크숍 형태의 다른 형식들을 추가하는 워크숍을 설계할 차례다.
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