[픽션 X HR] 직무분석 일반론

Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.

"안녕하세요"

팀장님이 안내해준 일자에 Kai팀장님을 포함해 Jay와 Bell이 미리 와 있었다.

"안녕하세요. Rey"

오랜만에 만난 Jay가 조금은 들뜬 모습으로 말을 건넨다.

"저 오늘 완전 기대하고 왔습니다!!"

"네?"

"직무분석을 처음 해보는거라서요""

"아.... 넵!! 그런데 새로운 무언가는 아닐 수 있어요. ㅎㅎ"

"ㅎㅎ -???"

간혹 직무분석을 하면 모든 게 해결되는 걸 기대하는 경우를 만나곤 한다. 직무분석은 단어 그대로 직무를 분석하는 것이다. 직무를 분석함으로써 우리가 확보하는 건 직무를 보다 잘 이해할 수 있도록 도와주는 직무에 관한 데이터이다. 그 데이터를 문서로 모아놓은 것을 우리는 직무기술서 혹은 명세서로 부르기도 한다.

직무분석은 그 자체로서 만능키가 될 수 없다. 하지만 우리가 직무분석을 통해 어떤 데이터를 도출하고 그 데이터를 어떻게 활용할 것인가에 따라 지금 우리의 가려운 부분을 어느 정도 해결해줄 수 있다. 그래서 개인적으로 직무분석을 하려고 한다는 분들에게 가장 먼저 이 질문을 한다.

"왜 하려고 하세요?"

이 질문에 대한 답은 우리가 직무분석을 통해 반드시 도출해야 할 데이터가 무엇인지 판단할 수 있게 도와준다. 그리고 이 질문의 답에 따라 직무를 분석하는 방법론의 구체적 모습도 달라질 수 있다. 아니 달라지는 게 더 맞는 것 아닐까.

"먼저 오늘 우리가 직무분석을 하는 이유는 무엇일까요?"

"연결과업, R&A 이슈의 해소 아닐까요?"

"네 맞습니다"

"그 목적에 맞게 방법론을 조금 바꿔 보려 합니다. 오늘 우리가 할 워크숍이기도 하죠"

일반적이라는 단어는 매우 조심스러운 단어이다. 내가 아는 것이 일반적으로 통용되는 것이라는 주장은 사실 조금은 무모한 말일지도 모른다. 그것이 방법론의 영역이라면 더욱 그렇다.

"다른 팀 워크숍에서는 다룰 필요는 없겠지만 우리는 인사니까 우선은 직무분석의 일반적인 절차를 간단히 설명을 드리겠습니다"

"제가 아는 일반론에서 직무분석을 한다고 하면 대략 이런 절차로 진행합니다."

화이트 보드에 간단히 절차를 젂어 본다.

"일단은 분류 대상으로서 직무를 정하는 일로 시작을 하죠. 분석을 하려면 그 대상이 있어야 하니까요. 분석 결과에 따라 분류가 변동될 수 있기 때문에 '(가)분류'라고 하지만 크게 변경되는 일은 많지는 않은 듯 해요."

"직무(가)분류를 가장 쉽게 하는 기준은 팀 단위로 나누는 것이라 할 수 있어요. 우리가 조직을 설계할 때 몇 가지 기준들이 있거든요. 기능, 고객, 지역 등과 같은 기준들인데 이중 오늘날 대다수의 팀들이 기능을 기준으로 설계되어 있거든요. 품질팀, 영업팀, 회계팀, 인사팀 처럼 말이죠"

"분석 대상으로서 직무를 분류하고 나면 직무별로 SME를 선발합니다. SME는 Subject Matter Expert의 약자로 직무전문가라고 할 수 있어요."

"여기에서 직무전문가로서 SME의 자격기준을 생각해볼 수 있는데 해당 직무에 대한 일정 기간 이상의 실무경험을 보유하고 있고 그걸 말이나 글로 표현할 수 있는 사람이라고 정의할 수 있어요""

"SME가 정해지면 양식을 제공하고 양식을 채우는 과정을 수행하게 되는데 이 과정에서 필요한 것은 두 가지 정도로 이야기할 수 있어요"

"하나는 SME분들이 보다 잘 이해하고 작성할 수 있도록 직무분석과 작성에 대해 설명을 제공하는 절차이고 다른 하나는 양식에 어떤 항목을 담을 것인가이죠"

"여기에서 양식에 담을 항목은 우리가 직무분석을 하는 목적과 연결되겠죠"

"왜 하는지를 알면 SME분들이 더 작성을 제대로 할 수 있겠죠"

"SME분들이 작성하고 나면 이를 최종 검토하는 과정을 거칩니다. 논문을 쓸 때 피어 리뷰(peer review)라는 걸 하거든요. 동일 분야의 다른 연구자들을 통해 검토를 받는 과정이죠."

"참고로 과거엔 적정 인력 수준을 도출하기 위해 직무분석을 활용하기도 했어요. 과업 리스트를 만들고 과업별로 해당 과업의 수행에 필요한 시간을 일, 주, 월, 연으로 나누어 시간을 기록하는 방식인데 사실 지식노동이 주를 이루는 오늘날 적정한 방식은 아닐 수 있긴 하죠. 간혹직무분석을 인력 구조조정을 하기 위한 전 단계로 인식하는 분들이 보이는 이유이기도 합니다"

"그리고 우리는 이 절차, 즉 방법론을 조금 변경해서 워크숍을 할 겁니다"

"직무분류는 하겠지만 SME를 선발할 필요는 없고, SME 대신 동일 직무를 담당하는 분들끼리 모여서 같이 이야기하면서 협업이슈 해결을 위한 생각들을 나누는 과정으로 워크숍을 해보려 해요. 그 첫번째는 우리 인사팀입니다"

"기존의 직무분석 절차를 기준으로 보면 지금 우리가 하려는 건 직무분석이 아니라고 말할 수 있어요. 하지만 직무에 대한 정보들을 도출한다는 행위의 관점에서 보면 행위의 본질은 같다고 할 수 있죠."

지난 시간의 경험이 정답이 되어서는 안된다. 그건 지금 당장 손쉬운 방법일 수 있지만 동시에 오늘날에 맞지 않는 방법론일 가능성도 가지고 있다. 방법론은 다양성이 보장되어야 한다. 표준 절차는 가이드이지 단 하나의 정답이 될 수 없다.

"우리가 직무분석을 이야기하게 된 이유는 연결과업에 대한 이슈였거든요. 직무분석으로 이를 해결할 수 있을까? 달리 말해 직무 분석을 통해 A직무와 B직무의 영역을 정확하게 칼로 무 자르듯 구분할 수 있을까?를 생각해보면요"

"쉽지는 않을 거 같은데요"

"그렇죠. 연결과업, 즉 협력에 대한 이슈는 구성원의 인식에 변화를 필요로 합니다. 우리가 직무분석을 조금 변형해서 워크숍을 해보는 이유이기도 하구요. 개인적으로는 직무분석과 구분하기 위해 직무정보도출 워크숍이라고 부르려고 합니다"

"워크숍 시작 전에 우리 카페인 충전 시간을 좀 가질까요?"

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