역량과 직급의 상승

역량과 직급이 양의 비례관계를 가지게 할 수 있다면

본 글은 개인적인 경험과 배움, 사고에 의해 우리가 하고 있는 HR이 현실에서 어떻게 발현되어야 하는가에 대한 개인적인 견해를 기술하는 글입니다. 책이나 이론보다는 어디까지나 한 개인이 살면서 배운 지식과 경험과 사고의 산물이므로 다소 주관성이 포함되어 있을 수 있습니다.

역량의 도출이 직급 상승의 기준으로서 활용하기 위해 우리는 역량의 도출 형태에 이러한 활용이 가능한 기준을 부여할 필요가 있습니다. 달리 말하면 하나의 직무에 필요한 것으로 도출된 역량 사이에도 순서가 존재하도록 역량을 도출하는 셈입니다. 예를 들면 시스템 개발을 하기 위해 그 시스템의 언어를 먼저 배워야 그다음을 할 수 있는 것과 같은 원리라 할까요. 제가 있었던 기업의 경우 신입사원이 입사하면 가장 기초적인 직무교육으로 시스템 언어에 대한 교육을 했었습니다. 이미 관련 전공을 하고 공부를 한 친구들이지만 실무적으로 필요한 부분들을 다시 한번 짚어주는 셈입니다. 아마도 어느 기업, 어느 산업이나 신입사원이 왔을 때 무엇부터 배우면 된다거나  일을 제대로 하기 위해 선행적으로 알아야 하는 것들이 있다는 이야기를 할 수 있으리라 생각합니다. 이러한 우리들의 생각을 직무역량이라는 아이로 도출하고 그 순서를 정하는 작업이 우리가 할 일이 됩니다.

다만 이러한 작업을 하기에 우리 실무자들은 너무 바쁘고 여러 가지 일들을 동시에 해야 하므로 '현실적'으로는 많은 어려움이 있습니다. 경영진의 지원이 있다면 그나마 낫겠지만 아직까지 HR이 독립적으로 온전히 인정받지 못하는 현실에서는 그렇겠죠. 그래서 활용해볼 수 있는 것이 앞서 글에서 소개드린 포괄직무기술서이며, 특히 조금 전 이야기드린 역량의 순서와 관련해서는 우리가 NCS라 부르는 국가직무표준을 활용해볼 수 있습니다. 특정 산업이나 직무의 경우 그 활용이  어느 정도 가능한 - 물론 일부 기업에 맞게 커스터마이징이 필요하지만 - 수준의 직무정보들이 나와있다고 할 수 있고, 개인적인 경험으로 이를 활용해서 제도를 만들기도 했었지요. 다만 안타까운 점은 시간이 지나면서 배가 산으로 가고 있다는 점이지만 어쨌든 그 데이터는 참고할 수 있는 데이터라 생각합니다. 이렇게 역량들을 도출한다면 우리는 아래와 같이 직급과 연결 지어 볼 수 있습니다.

역량과 직급의 연결 모형 by Opellie

 특정 직무에 대해 10개의 역량이 그림과 같이 도출되었다고 가정하면(물론 이렇게 역량을 사용하면 제가 강의를 들었던 교수님께는 혼날 수도 있을 듯합니다만) 역량은 1부터 10까지의 순서를 가지고 있고 , 신입사원을 가정할 경우 역량 1~4 범위 내에서 해당 역량을 배우고 활용하여 내재화하는 과정을 사원 직급 기간 동안 하도록 제시될 수 있습니다. 예를 들어 1~4의 역량에 대해 앞의 글에서 제시드렸던 5단계의 역량 수준을 적용해 평균 Lv3~3.5 이상이 나온다면 다음 직급으로의 이동이 가능하다고 직급의 정의를 내려볼 수 있을 겁니다. 이러한 기준은 앞서 제시드렸던 5단계의 역량 수준에서 3단계가 독립적인 직무 수행이라는 정의를 포함하고 있기 때문입니다. 다시 말해 1개의 직무 중 신입사원으로서 갖추어야 할 직무역량이 4개가 있는데 적어도 이 4개에 대해서는 어느 정도의 독립적인 운용이 가능하다는 의미가 될 수 있을 겁니다.

만일 필요하다면 전체 평균과 특정 역량의 과락 기준을 정할 수도 있을 겁니다. 역량 1,2,3,4의 평균이 3.5인데 역량 4의 수준이 2lv미만이라면 이를 기준으로 직급 상승에서의 제한을 할 수 있겠죠. 달리 표현하면 우리가 피드백을 할 때 역량 4의 수준을 올려야 하고 이를 올리기 위해 어떤 노력을 해야 할 것인가에 대해 같이 이야기해볼 수 있게 될 겁니다. 피드백이 결과의 통보 대신 성장을 위한 포인트를 확인해주는 형식으로 바뀌는 셈입니다.

다만 이러한 기준은 우리가 HR이라는 일에서 항상 중요하게 생각해야 하는 '일관성'의 성격을 고려할 때 쉽게 바꿀 수 없으므로 처음 설계시 많은 고민이 필요할 겁니다. 다음 직급, 예를 들어 '대리'라 한다면, 가장 기초적인 역량 2개를 제외하고 새로운 역량 2개를 부여해볼 수 있을 겁니다. 이런 방식은 우리가 직급의 기준을 설정하면서 고민하는 제도를 통한 개인의 성장을 내용으로 하는 피드백을 가능하게 할 수 있으리라 생각합니다.

그런데 지금의 이 논의에서 빠져 있는 게 있습니다. '성과'라는 부분입니다. 적어도 표면적으로는 빠져 있죠. 그래서 우리가 직무와 직무역량을 설계할 때 그 직무의 수행과 수행에 필요한 역량을 무엇으로 도출하는가가 중요하게 됩니다. 여기에서 그 직무의 수행이란 그 직무를 수행함으로써 달성하고자 하는 궁극적 가치를 의미하고, 수행에 필요한 역량이란 그 가치를 달성하기 위해 직무를 수행하는데 필요한 역량을 의미합니다. 직무정보 도출 과정에서 전자는 성과책임, 직무성과 등의 용어로 이야기되고 후자는 직무역량으로 이야기가 될 겁니다.

그리고 다음 글에서는 이어지는 이야기로 직급 상승에 있어서 한 요소로서 논의했던 '조직설계의 영역'에서의 리더십 역량과 역시 그 역량의 순서에 대한 이야기를 조금 더 이어가겠습니다.

고맙습니다.