조직의 축-리더십 역량

조직설계 영역에서의 리더십 역량

앞의 글에서 직급의 상승에 있어 조직설계의 영역이 포함된다는 이야기를 드린 적이 있습니다. 다시 말하면 일정 직급 이상으로 가면서 조직설계의 기대치가 높아지고 중요하게 됨을 의미합니다. 이러한 조직설계의 기대치로서 본 글에서는 리더십이라는 영역으로 설명을 하고자 합니다.

리더십Leadership 역량이란
 [ 조직설계의 관점'에서 조직이 그 구성원에게 기대하는 기대치 ]

리더십과 관련해 한 가지 먼저 이야기해볼 부분이 리더십이 모든 직원에게 필요한가? 아니면 일정 직급 이상의 직원부터 적용되어야 하는가?에 대한 이야기입니다. 개인적으로는 이는 그 명칭을 부여하는 바에 따라 - 리더십 혹은 팔로워십으로 - 달라질 수 있다고 생각합니다. 그리고 본 글에서의 리더십은 '조직설계의 관점'에서 조직이 그 구성원에게 기대하는 기대치로서 정의를 내리고자 합니다. 그리고 이러한 정의에 기초해 조직설계의 영역이 커지는 중간직급부터 적용하는 개념으로서 이해를 하고자 합니다. 물론 이는 기업의 규모나 상황에 따라 일정 부분 달라질 수 있는 여지가 존재합니다. 우리는 앞에서 직무역량을 생각하면서 그 역량의 순서에 대해 생각을 했었습니다. 리더십역량 역시 마찮가지로 그 순서를 어느 정도 설정할 수 있습니다. 리더십 역량에서의 표준이라고는 할 수 없겠지만 리더십역량의 순서를 설정해 본다면 대략 아래와 같은 형태가 될 수 있을 듯 합니다.

단계별 리더십 개념 by opellie

사실 더 중요한 건 이 다음의 과정일지도 모릅니다. 도출한 역량을 업데이트하고 직무성과의 연계성을 더욱 공고하게 하는 과정입니다. 이러한 과정은 그냥 가만히 있다가 특정 시점에서야 한 번 업데이트하는 그런 성질의 것은 아니겠죠. 아마도 이런 형태의 연례행사는 표면적인 행정 프로세스에 불과할 가능성이 클 겁니다. 그래서 우리가 조금 더 이야기할 대상이 등장합니다. 바로 역량을 강화시키기 위한 데이터에 대한 이야기입니다.

데이터에 대해 우리가 이야기하기 전에 우리가 앞에서 이야기했던 직무와 조직의 두 축을 한 번 더 생각해봤으면 합니다. '직무'의 HR을 구성하는 요소가 직무의 축에서 한 번, 조직의 축에서 다시 등장한 점입니다. 직무의 축은 우리가 우리 자신의 커리어 혹은 시장에서 인정받을 수 있는 직무의 관점에서 라면 조직의 축에서의 직무설계는 직무의 축에서의 직무와 온전하게 일치하지 않을 수 있습니다. 만일 이 둘의 공통 부분을 맞출 수 있다면 개인의 직무수행과 그에 기반한 자연스러운 성장과 가치창출의 흐름을 만들 수 있을 겁니다. 이런 과정은 우리가 이 제도를 운영하면서 확보해나가는 데이터를 통해 그 교집합을 늘려나갈 수 있게 됩니다. 이러한 과정이 반복되면 역량의 관점에서 직무역량 - 리더십역량 의 두 축으로 단순화할 수 있게 되고 여기에 우리가 핵심가치 내지 공통역량이라 부르는 아이들을 추가해 역량의 구조를 만들 수 있으리라 생각하며 그 궁극적 모델을 그려보면 아래의 모습이 되지 않을까 생각합니다.

역량구조도 by Opellie

이러한 단순화된 역량구조도를 만들기 위해 필요한 데이터에 대해서 다음 글에서 조금 더 이야기를 이어가보겠습니다.

부족한 글 읽어주셔서 고맙습니다.