[픽션 X HR]직무기술명세서의 활용
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"우선 직관적인 부분부터 생각해볼까요?"
"... ..."
"우리는 직무기술명세서에 리크루터라는 일이 추구하는 방향성을 명시했고 그 방향성을 향해 잘 가고 있음을 수시로 확인할 수 있는 산출물을 기록했죠"
"사실 이미 우리는 방향성과 산출물을 활용하고 있었어요"
"OKR인거죠. 방향성으로서 O와 산출물로서 KR"
"네, 이번 직무기술명세서를 통해 지난 1년간 PARS를 점검해볼 수 있을 거에요"
간혹 직무기술명세서를 작성할 때 반드시 직무성과, KPI와 같은 단어들이 포함되어야 한다고 말하는 경우를 만나곤 한다. 반대로 어떤 분들은 직무성과라는 단어 자체를 특정 컨설턴트분이 사용하는 단어이므로 사용해서는 안된다고 말하기도 한다. 직무성과, 비전, 미션과 같은 단어들이었다. 단어의 개념을 나 역시 중요하게 생각하지만 개인적으로 늘 느껴온 건 실무적으로는 그 단어의 표현보다도 단어가 직관적으로 의미를 전달하고 있는가?를 더 중요하다는 점이었다. 현장에서 사용하는 단어와 문서화된 단어가 일관되고 반복되며 직관적이라면 문서에 기록된 데이터의 활용 가치는 높아진다.
"필요한 지식/스킬의 경우 해당 지식/스킬의 보완의 관점에서 우리가 PARS 프로세스를 운영하면서 주고 받았던 피드백 내용들, 특히 '돌아보기 단계'에서 나누었던 내용들과 비교해보고 외부교육과 도서구입 등을 지원한다거나 필요하다면 자체 교육과정을 기획해보는 형태로 연결해볼 수 있어요. 실제 지난 1년간 PARS를 하면서 우리가 조금씩 해왔던 부분들이기도 하죠"
"말씀 들으면서 돌아보면 이미 우리는 무언가 활용을 하고 있었네요"
"그렇죠. 이번 작업은 우리가 해왔던 걸 눈에 보이는 문서로 정리하는 개념에 가까워요. 평소 우리가 알고 있다고 생각하는 것을 다른 방식으로 구체화해봄으로서 우리들을 검증하는 것과 같죠"
"이렇게 관점이나 방식을 다르게 하다 보면 우리는 주어진 직무를 하는 사람이 아니라 직접 직무를 만들어가는 사람으로서 일을 할 수 있을 거라 생각해요"
관점을 바꾸어 생각해보"주어진 직무와 만들어가는 직무의 차이가 뭘까요?"
"우리 리크루터라는 직무를 예로 이야기해볼까요?"
"팀장님이 리크루터 담당자를 채용한다고 생각하실 때 생각하시는 리크루터의 일에는 무엇이 있을까요?"
"일단 지원자를 모집하는 것이겠죠. 타켓 인재의 영입도 해야 하구요. 채용 절차를 진행하고 온보딩도 담당을 한다면 좋을 듯 하구요"
"말씀 주신 걸 문서로 만들어 보면 리크루터라는 일이 단순히 인재를 모집하고 채용 프로세스를 운영하고 온보딩을 돕는 것에 국한된 직무가 아니라는 걸 알 수 있어요."
"네?"
"예를 들어 인재를 모집하는 걸 생각해보면, 만일 우리 기업의 리더가 해당 분야에서 그 리더십을 가진 리더라고 하면 인재 모집이 더 쉬울 수 있지 않을까요?"
"그렇겠죠"
"그러면 리크루터가 인재 모집을 위해 리더 관점에서 할 수 있는 일이 있을 수도 있지 않을까요?"
"... ..."
"우리 회사에 입사하시면 이런 리더와 함께 일하며 성장할 수 있습니다 와 같은.."
"아..."
"우리가 종종 리크루터를 세일즈라고 말을 하죠. 세일즈를 잘 하려면 디자인, 포장도 잘 해야 하지만 우리가 팔고자 하는 상품에 대해서도 알고 있어야 하고 상품에 진심이라면 더욱 세일즈를 잘 할 수 있을 거에요"
"이렇게 보면 채용 혹은 리크루터라는 직무의 방향성 달성을 위해서 리크루터가 해볼 수 있는 업무 범위는 더 늘어날 수 있죠."
"음, 조금은 다른 이야기일 수 있지만 지금 Jay도 말씀 주신 고민을 하고 있는 거 같아요"
Kai팀장님은 자연스럽게 Jay의 이야기를 꺼냈다.
"개인 의견이지만 오늘날 특히 스타트업에서 리크루터라는 명함으로 일을 하는 분들 중에는 비슷한 고민을 하는 분들이 많지 않을까 싶어요."
"저는 예전부터 채용이라는 일, 그러니까 모집부터 온보딩까지의 과정을 Pre-HRM이라고 부르곤 했어요"
"Pre-HRM...요"
"본래의 HRM을 하기 전 단계로서 일종의 HRM의 축소판이라고 할까요? '축소판'이라는 단어가 조심스럽긴 하지만 모집부터 온보딩까지의 과정에는 HRM의 거의 모든 영역들이 들어가 있거든요. 예를 들어 모집을 하는데 있어서는 JD작성에 있어 직무에 대한 이해를 필요로 하고, 필요하다면 JD작성에 대한 컨설팅 개념의 활동을 해볼 수도 있겠죠. 인재분들과의 네트웤을 유지하는 것은 일종의 인력관리과정으로 연결될 수 있구요. 선발 단계는 인사평가와 유사하죠. EVP나 리더의 행동 특성을 이해하면 조직과 리더, 직무에 좀더 적합한 인재를 소싱하거나 기준을 제안할 수 있을 거에요"
"듣고 보니 그렇기도 하네요"
"드리고 싶은 이야기는 제 말이 맞다라기 보다는 리크루터라는 직무를 팀장님이 가지고 계신 틀 안에 두고 보시기 보다는 리크루터라는 직무가 할 수 있는 일을 다양하게 보시는 것이고, 직무기술서 등의 문서를 작성하면서 그런 생각들을 만나시는 거죠"
"그리고 지금 제가 드린 이야기는 팀장님께서 다른 현업 팀 리더분들과 이야기하실 때 해주셔야 하는 이야기이기도 합니다"
HR을 하면서 '코칭'이라는 단어를 종종 사용한다. 누군가는 이 단어 역시 스승과 제자같은 상하관계를 내포하고 있다고 말할지 모르지만, 개인적으로 이 단어를 만나서 진지하게 고민하면서 스스로 내린 이 단어의 의미는 '생각의 균열을 만드는 과정'이었다. 이 문장에서 주어를 생략한 건 코칭 과정에 참여한 사람들은 서로가 서로에게 동시에 코치이자 코치이로서 역할을 한다는 의미를 담고 있다.
코칭은 답을 정해놓고 제시하는 활동이 아니라 같이 대화를 통해 답을 찾아가는 과정이다. 이러한 활동으로서 코칭은 사람 대 사람이 아닌 사람 대 문서로도 형성이 가능하다. 이를 위해 우리는 문서에 기재된 내용을 정답으로 두고 우리의 행동을 판단하거나 반대로 우리의 행동을 기준으로 문서화하는 것에서 벗어나 우리의 경험을 돌아보는 과정으로 문서를 활용하는 것이 필요하다.
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