[픽션 X HR] 제도의 완성을 위하여
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
작년 PARS 프로세스를 시작하면서 지금까지 해왔던 여러 활동들은 사실 O와 KR이라는 두 가지 개념적 기준을 제도로 구체화하는 과정이라 말할 수 있다. O와 KR이 실제 현장에서 작동하는 방식을 일 하는 과정을 통해 체화하고 동시에 이를 문서화하여 O와 KR을 중심으로 A기업의 일 하는 방식을 재정립하는 과정이라 말할 수 있다.
이와 함께 중요하게 고려한 다른 측면은 인사팀의 성장이다. 구성원분들이 제도를 활용하는 주체라면 인사팀은 그 제도를 설계하고 제도가 그 방향성에 부합하게 활용될 수 있도록 모니터링하고 조율하며 필요시 제도를 개선하는 활동의 주체라 할 수 있다. 초기 제도의 설계나 도입은 인사팀이 아니라도 할 수 있겠지만 제도의 운영과정에서 역할을 인사팀이 하지 못하면 많은 경우 제도들이 산으로 가곤 한다. 프로그램을 하나 코딩하여 개발해놓고 그 이력 등을 제대로 관리하지 않으면 어느 순간 시스템이 지나치게 복잡해져서 더 이상 함부로 손을 댈 수 없는 상태가 되곤 하는데 인사제도도 이와 다르지 않다.
인사직무를 기준으로 하는 워크숍을 일종의 파일럿 테스트를 겸해서 진행을 했고 이후 다른 단위직무들에 대해서는 인사팀에서 Kai와 Jay가 나누어 진행을 하기로 했다. 대신 진행중 이슈가 있을 경우 서포트를 진행하기로 했고 각 단위 직무별 워크숍 진행 완료 후 워크숍을 진행하면서 발생한 이슈와 진행하면서 느낀 점들에 대한 돌아보기 세션을 운영하기로 했다.
덕분에 마주한 약간의 시간적 여유를 즐기며 라떼가 부드러운 어느 커피숍에 앉아 이런저런 생각들을 해본다.
누군가는 인사를 만사라고 말한다. 누군가는 인사를 종합예술이라고 말하기도 한다. 인사가 만사이든 종합예술이든간에 한 가지 확실한 건 그만큼 인사라는 일은 복잡하다는 점이다. 복잡한 것을 이해하기 위해서는 많은 생각의 시간이 필요하다. 1+1=2라고 믿으면 끝!이 아니라 1+1이 2가 되는 이유와 과정을 이해해야 한다. 누군가ㅏ 1+1이 반드시 2가 아닐 수 있다라고 말을 한다고 하면 1+1이 2가 아닐 수 있다는 말에 대해 '말도 안돼'가 아니라 '왜 그렇게 생각하지'라는 생각을 하고 1+1이 2가 안될 수도 있음의 이유와 과정을 다시 돌아보는 일이기도 하다.
일이 너무 복잡하면 우리들은 그것을 더 들여다보는 것 대신 그냥 현재 상태를 정답으로 선택해버리기도 한다. 복잡함을 들여다보는 과정은 생각보다 지난한 과정이기도 하기에.
A기업에서 내가 하고자 했던 건 기업의 구성원과 인사팀이 인사라는 일을 들여다보는 시간을 좀더 줄여주는 것, 그리고 동시에 그 과정에서 인사팀이 인사라는 일의 복잡함을 들여다볼 수 있는 힘을 키워주는 것이었다. 라떼 한잔을 마시며 내가 그리고 있던 모습, 방향성을 얼마나 잘 달성했을까를 돌아본다.
우리가 만드는 제도가 더 멋지고 가치있는 무언가가 되기를 꿈꾸며그림을 하나씩 그려간다2주의 시간이 흘렀고, 그동안 직접 진행했던 워크숍을 돌아보기 위해 인사팀을 다시 만난다.
"팀장님, Jay, 오랜만이네요"
"거의 매일처럼 보다가 2주를 넘기니 정말 오랜만에 만나는 느낌이네요"
"그렇네요. 직무별로 워크숍은 잘 되셨나요?"
"네, 일단 산출물로서 직무기술명세를 작성하는 것까지는 무리는 없을 거 같아요"
"다행이네요!"
"그런데......"
잠시 말을 멈추던 팀장님은 Jay를 보며 말하라는 신호를 보낸다.
"제가 진행했던 워크숍에서 조금 맘에 걸리는 일이 있었어요"
Jay는 조금은 망설이는 듯 이야기를 이어간다
"일전에 PARS를 할 때 자신은 팀원도 많은데 일일이 다 어떻게 하냐고 말했던 리더분, 기억하세요?"
"물론이죠"
"그분이 의심(?) 같은 걸 하고 계셔요"
"네?"
"제가 괜히 직무분석이라고 말해서... ..."
내용은 이랬다. 직무정보도출 워크숍을 한다고 하자 해당 리더가 질문을 했다고 한다. 타이틀이 직무정보도출이라고 되어 있는데 이게 직무분석을 하는 거냐는 질문이었고 이에 Jay는 맞다고 답을 했다고 한다. 그러자 해당 리더 태도가 급작스레 변했다고 한다. 워크숍 내내 부정적인 태도를 가지고 있었고 워크숍 이후에 팀원들에게도 지금 인사가 하는 것이 구조조정을 위한 것일 수 있다는 이야기를 했다는 내용이었다.
"그 리더분, 경력이 좀 있으신 분이시죠?"
"네 12~3년 정도는 되셨을 겁니다"
"음, 충분히 그럴 수 있죠"
"네?"
"이건 Jay가 워크숍을 잘 못했다거나 대답을 잘 하지 못해서 발생한 상황은 아니에요. Jay 대답이 아니라도 그분은 그렇게 생각하셨을 거에요. "
"... ..."
"현재 기업 내 리더분들을 보면 나름 대기업 등에서 경험을 가지고 오신 분들이 많죠. 이분들은 일을 하는데 있어 나름의 성공법칙같은 무언가를 가지고 계실 가능성이 많아요."
"이 경우 무언가 새로운 개념을 만나게 되면 기존의 경험을 통해 이를 바라보고 이해하려 하게 됩니다. 모든 분들이 그런 건 아니겠지만요. 그 리더분은 아마도 지난 경험에서 직무분석이라는 걸 만나보신 적이 있으시지 않을까 싶어요. 그것도 긍정적이기보다는 부정적인 경험으로 말이죠"
"우리는 인사제도를 만들고 있죠"
"제도는 구성원의 행동에 영향을 제공하지만 구성원의 행동에 영향을 미치는 게 비단 제도만 있는 건 아니겠죠"
"리더를 말하시는 거군요"
"그렇죠. 인사제도에 부정적인 인식을 가진 리더분이 많게 되면 적어도 그 리더가 이끄는 단위 조직의 구성원들도 영향을 받겠죠"
"다음에 우리가 해야 하는 일이 정해진 거 같네요."
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