직급제도-정리
다시 직급이라는 영역으로 돌아와 보면 앞의 글에서 이야기했던 직무특화역량, 직무공통역량, (기업)공통역량은 직급에서 이야기했던 직무의 축과 조직의 축과 다시 연결 지어 볼 수 있으리라 생각합니다. 이러한 역량들을 제대로 도출하고 관리한다면 직무에 있어 개인의 성장과 조직에서의 직무 성과를 함께 만들어 갈 수 있다는 가설을 세워볼 수 있겠죠. 아울러 이러한 역량에 대한 레벨링 작업을 통해 우리는 종전에 우리들에게 일종의 표면적 예측성 내지 명확성을 갖게 해 준 등급이라는 아이를 일정 부분 유지하면서 개인과 조직의 성과라는 우리가 HR제도를 통해 달성하고자 하는 목표를 달성할 수 있을 겁니다. 등급제가 나쁜 게 아니라 등급제를 그렇게 이용한 우리들에게 문제가 있다는 이야기도 되겠죠. 마치 '우리 아이가 달라졌어요'라는 프로그램에서 아이들의 이슈는 사실 그 원인이 상당수 부모님들과 연결되어 있는 것과 마찬가지로 말이죠.
개인과 조직의 긍정적 성장관계는 불가능한 것이 아닙니다.
단지 우리가 미리 포기하고 시도를 하지 않았기 때문입니다.
기업공통역량은 비록 그것이 다른 기업의 것들을 벤치하거나 그대로 가져왔다 하더라도 오늘날 일정 기업들은 대부분 이야기하는 바가 있습니다. 모 책의 이야기처럼 그러한 가치들이 일정한 철학이 들어 있어야 하지만 외형적인 모방을 하다보니 국내 기업에서는 핵심가치의 철학이 부족하다는 이야기도 있긴 하지만 오히려 이는 CEO나 경영진의 인터뷰 내지 평소 강조하던 것들, 예를 들면 입사 시에 특정 도서를 읽게 한다면 해당 도서에서 강조하는 바라거나 평소 경영진이 강조하던 말이나 단어들, 신규 입사자 교육에서의 가치교육 시에 주로 하는 말이나 단어들을 잘 활용하면 이를 만들어 내는 것은 어렵지 않습니다. 이러한 가치들이 가급적이면 해당 조직에서 온전히 체화되지는 않았더라도 지속적 반복적으로 회자되어온 것들이라면 더더욱 그럴 겁니다. 그리고 이러한 가치는 그 개수가 많을 필요가 없고 오히려 1~2개에 집중하여 운영하는 게 나을 수 도 있습니다.
직무공통역량은 NCS로 말하면 직업기초능력에 , O*NET에서는 Skill이나 Activities가 주로 이에 해당할 수 있습니다. 특히 O*NET의 경우 직업이 세분화되어 있으므로 우리가 찾고자 하는 직무와 100% 일치하지 않더라도 일정한 pool을 만들어 낼 수 있고 만일 해당 개수가 너무 많다고 판단될 경우 SME 및 부서장을 대상으로 그 역량의 우선순위를 설정하도록 함으로써 그 개수를 조절할 수도 있을 겁니다.
가장 어려운 건 직무특화역량이라 할 수 있습니다. 이는 HR을 하는 우리들이 해당 직무를 정확히 알기가 어렵고 그래서 정확한 역량을 도출하기란 어려움이 많다는 사실에 기인합니다. 이와 관련해서는 현재 나와있는 DB 중에서 NCS의 능력단위를 참고하면 도움이 되리라 생각합니다. 물론 NCS의 직업분류나 능력단위가 100% 우리 기업의 직무와 매치될 가능성은 매우 낮으므로 해당 자료를 기초로 하여 각 직무를 담당하는 부서장 및 SME를 대상으로 검토하는 작업을 진행할 필요가 있습니다.
그리고 어쩌면 가장 중요한 건 앞의 글에서 언급드린 Nonaka의 지식순환프로세스를 본 직무역량의 업데이트 순환프로세스로서 만들어 지속 관리를 하는 것입니다. 지속 관리를 한다는 의미는 우리가 만든 역량 항목이 일정 시점이 지나서 봤을 때 여전히 그 내용의 실질적 타당성을 가지고 있는가에 대하여 의문을 제기하고 이를 유지/수정 내지 보완/폐기의 작업을 함을 의미합니다. 예전 모 기업처럼 매년 4월 1일이면 약 10일 정도의 기간이 주어지고 전년도의 직무 매뉴얼을 수정하여 제출하고 이렇게 제출된 매뉴얼이 1년 동안 햇볕을 못 보다가 이듬해 4월 1일에야 다시 해를 보는 그런 타성을 의미하는 것이 아니라는 건 다들 아실 겁니다. 어쩌면 그래서 이 작업이 우리가 기대하는 만큼 잘 안 되는 건지도 모르겠습니다. 이건 사실 과거 직무 관련 컨설팅을 받고 나서 해당 결과가 우리가 기대하던 만큼 나오지 못했던 주요 이유이기도 합니다.
HR제도에는 철학이 있어야 합니다.
직급은 그러한 철학을 구성원에게 전달하는
가장 직접적인 도구로서 역할을 수행합니다.
직급은 HRM에서 매우 중요한 제도입니다. 직급에 어떤 의미를 담고 그 의미를 전달하는가는 구성원들이 HRM제도에 대해 전반적으로 느끼는 것과 같다고 할 수 있을 정도로 말이죠. 하지만 제가 경험해왔던 조직들이 그랬고 여전히 많은 기업들이 이 직급제도를 제대로 사용하고 있지 못합니다. 그냥 사원 대리 과장 차장 부장 등의 용어를 매니저나 님으로 바꾸는 정도로만 접근을 하고 있죠. 분명히 이야기드리지만 HR의 가장 기본은 일종의 철학이 있어야 합니다. 그러한 철학이 HR제도로 나타나게 되고 그 제도 중에서도 직급은 우리가 HR제도를 통해 전달하고자 하는 바를 가장 강하고 직접적으로 담고 있는 제도라 할 수 있습니다. 그리고 만일 그 철학에 대해 고민하고 있다면 최근 들어 주로 등장하고 있는 '개인'과 '성장'과 '직무'와 '리더십' 등의 단어들에 주목하셨으면 합니다. 그 단어들이 가리키는 바는 '개인의 성장'과 '기업의 성장'을 서로 극과 극이 아닌 상생관계로 인식하는 것이라 할 수 있습니다. 제 이야기에서 직급이 담고 있는 가장 근본적인 철학입니다.
감사합니다.
