18. 성과관리의 본질
앞서 우리는 성과관리의 기능으로 인사관리에 필요한 '데이터 생산과 저장 기능'을 이야기했습니다. 그런데 이러한 데이터서 우리는 성과관리의 기능으로 인사관리에 필요한 '데이터 생산과 저장 기능'을 이야기했습니다. 여기에서 데이터는 결과물입니다. 성과관리라는 관리 행동을 통해 만들어진 결과물입니다. 이 결과물을 만드는 성과관리 행동, 그 행동의 본질은 무엇일까요? 저는 이를 이 단어로 이야기합니다.
『소통』
소통을 위해서는 최소 둘 이상의 서로 다른 주체가 필요합니다. 성과관리에서 이 주체들은 다음과 같습니다.
『리더, 구성원, 조직(기업)』
아울러 소통을 한다는 건 소통의 재료로서 대상이 있음을 말합니다. 성과관리에서 소통의 재료는 다음과 같습니다.
『일』
이상 내용을 조합하여 성과관리의 본질로서 소통은 다음과 같이 정의할 수 있습니다.
『일에 관한 리더, 구성원, 조직 상호 간의 대화』
그런데 인사가 기업 내 모든 직무에서 리더, 구성원, 조직이 되어 직접 상호작용을 할 수는 없습니다. 우리가 직접 할 수 있는 성과관리의 소통은 인사직무에 국한됩니다. 하지만 인사의 성과관리는 인사직무에 국한되는 것이 아닙니다. 기업 내 전 직무에 적용되죠. 따라서 인사가 수행하는 기능으로서 성과관리는 인사가 직접 성과관리를 수행하는 것을 넘어서 다른 직무를 수행하는 리더, 구성원, 조직이 성과관리를 온전히 수행하도록 돕는 것을 이야기한다고 말할 수 있습니다. 이에 인사에서 성과관리는 다음과 같이 정의할 수 있습니다.
『기업, 그리고 기업 내 리더와 구성원의
일에 관한 소통을 설계/구조화하는 인사관리의 기능』
인사는 성과관리를 통해 기업, 리더, 구성원 상호 간 일에 관한 소통을 설계/구조화하고 이를 운영합니다. 이러한 성과관리 구조가 설계된 결과물을 우리는 제도라 말합니다. 이를 우리는 성과관리제도라 말합니다.
성과관리제도를 소통을 관리하는 제도로 보면 성과관리제도는 단 하나의 제도로 말하기 어렵습니다. 소통이란 다양한 방식으로 이루어지며, 앞선 정의에서 본 바와 같이 소통의 주체도 다양하기 때문입니다. 그래서 저는 이를 협의의 성과관리와 광의의 성과관리로 구분하여 이야기합니다.
협의의 성과관리는
리더와 구성원 간에 일, 특히 그 일의 구체적인 상태로서 결과물을 중심으로 이루어지는 대화를 말합니다. 분기/반기/연간 평가/진단 미팅이 이에 해당합니다.
광의의 성과관리는
리더와 구성원 간뿐 아니라 구성원과 구성원, 조직과 리더/구성원 간 일에 관한 대화가 자연스럽게 이루어질 수 있도록 돕는 것을 말합니다. 이는 보상, 간담회, 펄스서베이, 타운홀미딩, 다면평가, 포상제도, 교육제도 등 인사의 하위직무들에서 제도들로 구체화됩니다. 제가 인사를 이야기할 때,
『채용-온보딩-성과관리-오프보딩』
과 같이 표현하는 이유이기도 합니다.
오늘날 가장 많이 회자되는 성과관리제도로 OKR을 이야기합니다. OKR을 이야기할 때 우리는 종종 O와 KR만 이야기합니다. '매출액 100억 원은 KR인가 아닌가'와 같은 이야기들입니다. 그렇게 OKR을 도입한 기업의 대부분은 OKR에 실망하게 됩니다. 해보니 딱히 나은 게 없다는 거죠. 기업마다 약간의 차이점은 있겠지만 OKR이 자리잡지 못한 이면에는 '소통'이 있습니다. OKR에서는 이를 CFR이라 부릅니다. Conversation, Feedback, Recognition이라고 말이죠. 외형으로서 O와 KR은 만들었는데 O와 KR을 중심으로 기업 내에서 소통이 이루어지는 방식을 관리하지 못하고 있는 상황이라 할 수 있습니다.
성과관리의 본질은 '소통'이라는 점을 다시금 강조합니다.
FYI.
소통구조를 만드는 성과관리제도를 어떻게 만들 수 있을까요? 그 구체적인 모습이 궁금하시다면 아래 책을 통해 실무에서 활용할 수 있는 구체적인 성과관리제도의 모습을 만나실 수 있습니다.
