보상의 방향성(2)-외부관점
답정너를 말할 수 없는 아쉬움이 가득한 글 하나
본 글은 개인적인 의견을 전제로 HR실무를 담당하는 한 개인이 작성하는 글입니다. 경영자 혹은 근로자의 어느 일방에 대한 입장을 대변하기보다는 오늘날 우리에게 HR이 어떤 모습이 되어야 조금 더 도움이 될 수 있는가를 개인적으로 고민하면서 만들어가는 이야기입니다. 제가 완벽한 인간이 아닌 까닭에 논리나 내용에 혹여나 실수가 있을 수 있습니다. 참고 부탁드립니다.
솔직한 고백으로 외부경쟁력을 어떻게 측정할 것인가에 대해 저도 아직은 답을 모르겠습니다. 그래도 경쟁사가 비교적 명확했던 산업에서는 어느 정도 가능했는데 지금은 그것도 쉽지 않은 상황을 마주하고 있습니다. 그래서 더욱 아래의 글을 쓰는 게 어려웠을지도 모르겠습니다. 답을 내지 못하는 이야기이니 말입니다.
2. 기업 외부 관점에서의 외부경쟁력
기업 임금의 외부경쟁력은 주로 인재의 유인 및 유지와 관련됩니다. 우리가 임금조정 등을 진행할 때 동종사 혹은 경쟁사의 임금수준을 기초 데이터로 참고하는 이유이기도 합니다. 문제는 이러한 외부경쟁력은 기업의 임금지불능력ability to pay와 관계가 있다는 점일 듯 합니다. 거의 동일한 직무라 하더라도 기업의 규모에 따라 다른 pay level이 존재한다는 이야기이고, 이는 많은 이들이 대기업으로 몰리는 현상을 야기하는 원인이 되기도 합니다. 그래서 최근에는 단순 보상 이외의 다양한 형태의 benefit을 홍보하는 경향이 등장하기도 합니다. 조직문화나 기업 분위기, 복지제도 등은 그 대표적인 예라 할 수 있습니다. 특히 인간다운 삶, 일과 삶의 균형 등이 중요한 고려 요소가 된 시대라는 점도 연결지어 볼 수 있습니다.
밀코비치의 보상에서는 이러한 외부경쟁력을 다음과 같이 정의하고 있습니다.
외부경쟁력external competitiveness은 '얼마나 많은 보상how much pay을 '어떻게 보상할 것인가how to pay'에 관한 문제를 설명하기 위해 사용되는 용어다. (중략) (이 말의 의미는) (1)경쟁자에 비해 얼마나 많은 보상을 할 것인가? (2)경쟁자의 보상믹스pay mix와 비교했을 때 우리의 믹스는 무엇인가? 를 뜻한다. p243
(1)경쟁자에 비해 얼마나 많은 보상을 할 것인가?
이 질문에 답을 찾기 위해 우리는 먼저 '경쟁자'가 누구인가? 라는 질문에 대한 답을 찾을 필요가 있습니다. 예를 들어 IT산업과 같이 직무자체가 비교적 표준적인 형태를 가지는 경우 '경쟁자'는 동일한 IT산업에서 활동하는 대부분의 기업들이 해당할 수 있습니다. 반면 모 신문기사의 타이틀 'SK야구장의 경쟁자는 타 야구장이 아닌 테마파크다' 라는 이야기처럼 갈수록 산업의 경계를 무너뜨리는 기업들의 등장은 동일한 산업이라는 경계를 만들기가 애매한 상황을 마주하기도 합니다. 여기에서 외부경쟁력에 대하여 앞에서 언급한 이야기를 돌아보면, 외부 경쟁력이란 '인재의 유인 및 유지'와 관련된다는 이야기를 잘 생각해보고 이의 관점에서 '경쟁사'를 재정의할 필요가 있습니다. 단순히 '동일한 산업'에서의 경쟁사가 아니라 '인재의 유인 및 유지'와 연결된 경쟁사로 정의를 하는 셈입니다. 이로써 '인재의 유지 및 유인'을 위한 '경쟁사'의 정의는 명확해 졌지만 그 '경쟁사'를 특정하는 것과 그 '경쟁사'의 보상수준을 확인할 수 있는 방법은 더욱 어려워졌습니다.
(2)경쟁자의 보상믹스 vs. 우리의 보상믹스
경쟁자의 범위가 넓어지고 애매해졌다는 우울한(?) 상황은 별론으로 하고 우리가 살펴봐야 할 영역의 또 다른 하나는 우리의 보상믹스입니다. 기업이 인재에게 줄 수 있는 다양한 형태의 benefit을 이야기합니다. 과거에는 이 믹스의 주된 도구로써 수당이 활용되어왔습니다. 그 과정에서 발생한 대표적인 이슈가 통상임금이 아닐까 생각합니다. 오늘날의 보상믹스는 단순히 임금만을 의미하지는 않을 듯 합니다. 잠시 언급했던 저녁시간의 보장과 같은 요소들도 보상믹스에 해당합니다. 여기서 Vroom의 기대이론을 다시 생각해 보면 VIE중 Valence, 즉 해당 결과나 제도 내지 기준이 자민에게 사람들에게 얼마나 가치있게 인지될 수 있는가?가 중요한 요소가 됩니다. 하지만 여기에서 고민할 수 밖에 없는 건 역시나 '예산'입니다. 보상믹스를 최대한 많고 크게 가져갈 수 있으면 좋겠지만 그러지 못한 경우가 더 많기 때문입니다.
(1)에 대한 대안
'인재의 유인 및 유지'와 관련된 '경쟁사'의 정의는 '경쟁사'란 ' 우리 직원이 이동할 수 있는 잠재 기업'으로 이해할 수 있습니다.(기업 차원에서의 '경쟁사'는 '고객창출'이라는 관점으로 정의해야 하므로 '경쟁사'의 의미가 다를 수 있습니다.) 따라서 더 이상 동종 산업군 내에서의 경쟁사만을 생각하는 건 의미가 없을 듯 합니다. 이는 다시 말하면 '직무'라는 기준이 흔들리고 있음을 의미할 수도 있습니다. 따라서 시장에서의 '직무가치'를 대체할 무언가를 찾을 필요가 있고 개인적으로 생각하는 그 대체요소로서 '스킬skill'을 생각하고 있습니다. 여기에서 '스킬'은 '직무의 수행을 통해 직무가 기대하는 성과를 내기 위해 갖출 것이 요구되는 능력'이라 할 수 있습니다. 따라서 해당 직무를 수행하는 데 있어 반드시 필요한 '스킬'이 무엇인가?에 대한 고민이 필요합니다. 기계설계를 하는 데 있어서는 CAD를 사용할 수 있어야 한다면 CAD를 주요 기술로 사용하는 거의 모든 직무를 수행하는 직무들이 경쟁직무가 될 수 있습니다.
(2)에 대한 대안
예산의 한계에 직면한 우리에게 보상믹스에서와 관련하여 밀코비치의 보상을 인용하면 다음과 같습니다.
조직의 임금지불능력ability to pay은 효율성임금모형과 관계가 있다. 경쟁자보다 이익을 많이 내는 기업은 직원들과 그 성과를 공유할 수 있다. 이런 능력은 경쟁자들의 보상수준을 '선행leading'함으로써 또는 수익성에 연동되는 보너스를 지급함으로써 실현된다. ~ 보상수준에 다양한 보상유형들의 가치가 포함되어 있다는 가정은 지나치게 단순화한 가정이리 수 있다. 어떤 사람은 성과중심의 보너스를 다른 사람은 건강보험을 더 매력적인 것으로 생각할 수 있다는 점이 무시되었다.
결국 조직은 그가 가진 임금지불능력이라는 한계에 대하여 인지하고 이를 기반으로 일종의 선택과 집중을 할 필요가 있으며 이는 결국 보상믹스와 관련됩니다. 이와 관련하여 밀코비치의 보상 p280에는 하나의 그림이 그려져 있습니다. 선택한 시장 포지션의 중앙값을 100으로 놓고 우리 기업의 보상 수준을 그 100을 기준으로 몇으로 설정할 것인가? 라는 질문에 대한 예시라 할 수 있습니다. 예를 들어 연봉에 해당하는 기본급여는 시장 대비 90~95%로 한다고 하고 대신 경영성과급 등의 별도 보너스를 100 이상으로 둘 수 있습니다. 반대로 시장임금보다 높은 100이상의 기본연봉을 설정하고 보너스 등에서의 차등을 최소화할 수도 있을 겁니다. 이는 우리가 어떤 일의 가치를 추구하는 사람을 유인하고자 하는가? 라는 질문과 다시금 연결됩니다 .
IT산업의 경우 경쟁사 대비 외부 시장 경쟁력의 판단이 비교적 용이합니다. 이 경우 급여 경쟁력 수준(SCR) 측정이 어느 정도 가능할 수 있습니다. 이와 관련하여 Bernard Marr의 "핵심 성과지표(KPI)의 모든 것"의 내용을 소개드리면 다음과 같습니다. 당연한 공식일 수 있겠지만 말이죠.
(경쟁업체 대비) 급여 경쟁력 수준 = 자사에서 제공하는 급여수준 / 경쟁업체에서 제공하는 급여 수준(업종평균 대비) 급여 경쟁력 수준 = 자사에서 제공하는 급여 수준 / 산업부문에서 제공되는 평균급여수준 p340
경쟁사 범위의 모호함과 범위의 확대, 직무라는 기준의 애매함과 직무의 변화 등은 우리가 다시 한 번 다른 기준점을 잡도록 할 필요가 있음을 이야기하게 될 겁니다. 이 기준에 대해 개인적으로 스킬skill이라는 아이를 바라보고 있긴 한데 물론 아직은 요원한 일이긴 합니다.
