보상의 방향성(1)-내부관점
보상의 두 가지 방향성 중 1.기업 내부관점에서의 보상
본 글은 개인적인 의견을 전제로 HR실무를 담당하는 한 개인이 작성하는 글입니다. 경영자 혹은 근로자의 어느 일방에 대한 입장을 대변하기보다는 오늘날 우리에게 HR이 어떤 모습이 되어야 조금 더 도움이 될 수 있는가를 개인적으로 고민하면서 만들어가는 이야기입니다. 제가 완벽한 인간이 아닌 까닭에 논리나 내용에 혹여나 실수가 있을 수 있습니다. 참고 부탁드립니다.
우리가 임금제도를 설계할 때 가장 먼저 고려해야 할 항목(사실은 HR의 모든 영역에서 가장 중요하기도 하지만)은 전략 혹은 방향성이라 할 수 있습니다. 보상에 있어서의 전략(방향성)이란 우리가 보상이라는 제도를 통해서 얻고자 하는 바가 무엇인가? 에 대하여 정의를 내리고 그 방향성을 설정하는 것이라 할 수 있습니다. 다른 기업들이 하니까 혹은 누군가가 이렇게 하라고 하니까가 아니라 우리 기업의 철학을 제도에 묻어나게 하기 위해 필요한 항목입니다. 이 방향성은 크게 공정성을 중심으로 하는 기업 내부 관점에서의 보상과 기업 인재의 유인과 연결되는 외부 경쟁력을 중심으로 하는 기업 외부 관점으로 나누어 살펴볼 수 있습니다. 이와 관련하여 밀코비치의 보상의 내용을 잠시 인용합니다.
내부정렬은 한 조직 내의 서로 다른 직무/스킬/역량 간의 보상관계들을 말하며, 종종 내부적 형평성이라고도 한다. Internal Alignment, often called internal equity, refers to the pay relationships among different jobs/skills/competitivenes within a single organization. 밀코비치의 보상 , p101
외부경쟁력은 조직 간의 보상관계 , 즉 경쟁사와 대비되는 해당 조직의 보상을 말한다.
External competitiveness refers to the pay relationships among orgnizations - the organization's pay relative to its competitors. 밀코비치의 보상, p246
1. 기업 내부 관점에서의 보상
기업 내부 관점에서의 보상은 앞에서 언급한 바와 같이 '공정성'의 이슈와 연결됩니다. 소위 개개인간에 존재하는 pay의 갭을 정당화할 수 있는 근거가 무엇인가?라는 주제와 연결됩니다. 밀코비치의 보상에서는 이를 내부정렬로 정의하고 그 가장 중요한 기준으로서 직무를 이야기하고 있습니다. 이에 대해 책에서는 "내부 보상체계는 (1)직무등급level of work의 수 (2)등급 간의 보상격차pay differentials (3)그 등급과 격차를 결정하는 기준 또는 기초cirteria or basis로 정의될 수 있다. p103" 라고 이야기를 합니다. 이후 별도의 장을 통해 직무분석과 직무평가에 대한 이야기를 하는 이유도 여기에 있다고 추측해볼 수 있을 듯 합니다.
다만 '직무의 등급'을 fix하는 것에 대해 개인적으로는 약간의 의구심을 가지고 있는 이유로 제가 조금 더 관심을 가지는 영역은 직원의 수용가능성acceptability to the employees involved입니다. 이 수용가능성은 해당 제도운영에서의 합리성 내지 투명성과 연결되어 있다고 할 수 있습니다. 이와 관련하여 책에서는 이렇게 이야기를 하고 있습니다.
공정성의 원칙은 두 가지이며 둘 모두 중요하다. 하나는 보상체계를 결정하는 절차이다. 이를 절차적 정의procedural justice라고 부른다. 다른 하나는 그 절차의 결과, 즉 보상체계가 중요하다. 이를 분배적 정의distributive justice라고 한다. ~ (중략) ~ 절차적 공정성에 대한 직원들의 인식이 결과에 대한 수용에 상당한 영향을 미친다. 밀코비치 보상 / pp112~113
제 다른 글에서 성과연봉제에 대한 이야기를 하면서 그 시행에 앞서 평가제도를 변경해야 한다고 주장했던 이유이기도 합니다. 물론 그러한 변경은 분배적 정의를 일부 보완해주는 기능도 포함된다고 생각합니다. 그리고 이러한 공정성의 확보를 위해 우리는 '직무'라는 아이에 대해 조금 더 자세히 이해해야 할 필요가 있습니다. 이를 우리는 직무분석이라 불렀고 개인적으로는 직무정보 도출이라는 표현을 사용하고 있습니다. 표현을 달리하는 이유는 직무분석의 원리나 도구를 사용하기는 하지만 FM대로의 절차에 유연성을 추가하는 까닭입니다.
과거 우리는 이 기업 내부관점에서 보상의 기준으로 '근속연수'를 사용하였습니다. 이를 우리는 '호봉제'라고도 이야기를 합니다. "근속이 증가한다 = 관련 직무와 기업에 대한 이해도가 높고 기여도가 존재하며 성과를 낼 가능성이 높아진다" 라는 컨셉이 아니었을까? 라는 개인적인 추론을 해봅니다. 사실 성장기에서의 기업들은 계속 성장을 하고 있었으므로 기존의 제도가 충분히 적정하다는 생각을 했을 수 있습니다. 더욱이 그것이 우리나라의 유교적 정서에 부합한 부분도 있겠지요.
그러나 IMF이후 이 기업 내부관점에서 보상의 기준으로서 '근속연수'가 성과와의 연계성에서 mis-match가 존재한다는 인식이 나타나기 시작합니다. 그건 호봉제라는 제도의 문제라기 보다는 유교적 정서가 균형을 잃고 과도한 모습들로 나타나면서 존재한 불균형이라 할 수 있고 그걸 제도적 관점으로 바라보고 해결하려고 하게 됩니다. 연봉제가 도입이 되었지만 기존의 기준이었던 '근속연수'를 대체할 수 있는 '직무'라는 기준을 마련하지 못한 상태로 외형적인 제도를 도입함으로써 지금의 모습들이 계속되었다고 할 수 있습니다. 예전에 종종 이야기했던 '한국형 연봉제' 라는 것이 그 대표적인 예가 아닐까 싶습니다. 더욱이 이 '직무'가 계속 생겨나고 없어지는 등의 변화가 가속화되면서 어쩌면 우리는 직무를 어떻게 해야 하는가에 대해 갈피를 잡지 못하고 있는지도 모르겠습니다.
어쨌든 보상에 있어 하나의 방향성은 기업 내부관점에서의 '공정성'이라 할 수 있습니다. 그리고 기존에 우리는 호봉제 혹은 연봉제라는 보상방식을 통해 이를 확보하고자 했으나 생각한 만큼의 결과를 얻고 있지는 못하고 있고 그 중요한 이유 중 하나는 공정성을 판단하기 위한 기준으로서의 기초에 대한 관심보다는 외형에 먼저 눈길을 준 것이라 할 수 있습니다. 그 공정성을 어떻게 확보할 것인가에 대해 '기초'로 돌아가서 살펴보기 시작한다면 우리 나름의 관점을 만들어볼 수 있지 않을까 생각해 봅니다.
외부경쟁력과 관련해서는 다음 글에서 이어서 풀어보겠습니다.
감사합니다.
