직무설계-전술과 적응의 선순환
왜 하는가?라는 우리가 잘 알지만 낯선 '마법의 질문'에 대하여
(참고로 제 글에서 직무와 과업을 개념 구분 없이 혼용하여 사용하고 있습니다. 이는 직무와 과업을 구분하는 것으로 배웠고 실무에서 workshop 등을 할 때 편의상 나눠서 설명을 하거나 일정한 구분의 기준을 설정하기도 하지만 실제 현장에서 그러한 구분의 맞고 틀림을 따지는 것이 그리 중요하지 않겠다는 생각이 포함되어 있습니다. 여전히 저 역시나 그 개념들로부터 느끼는 애매함도 남아 있기도 하구요. 그래서 제 글에서는 이 두 개념을 혼용하고 있습니다. 양해 부탁드립니다.)
채용이라는 직무를 생각해보려 합니다. 수요조사를 하고 모집공고를 내고 서류와 면접전형을 진행하여 최종 선발을 하고 계약서를 작성하고 입사 당일 입사를 확인 후 해당 부서에 인계를 하는 과정이 있다고 해보겠습니다. 개괄적이지만 대부분의 기업들이 하고 있는 절차가 아닐까 싶습니다. 여기에 조금 더 디테일하게 들어가면 각 기업마다 수요조사를 하는 방식, 사용하는 양식, 조사항목이나 사용하는 용어 등에 다소의 차이가 존재할 겁니다. 하지만 적어도 우리 기업에서 통용되는 방식의 수요조사를 할 때의 절차와 도구는 있을 겁니다. 구두로 물어본다도 하나의 방법이 될 수 있습니다. 자 그러면 여기에 '어떻게 하면 right people을 선발할 수 있을까?'라는 질문을 하나 추가해 보겠습니다.
'어떻게 하면 right people을 선발할 수 있을까?'라는 질문은 해당 직무를 왜 하는가?라는 질문과 연결됩니다. 굳이 채용을 예로 이야기하는 건 적어도 채용에서 right people 선발이라는 why에 대해 어느 정도 대다수의 공감이 존재하리라는 생각에서 입니다.
다시 채용으로 돌아와서 , 이 질문에 대해 정해진 답은 없습니다. 아마도 대부분의 기업이 나름의 인재상 등의 기준은 있겠지만 이게 정확한 답이라고 말하기는 아직은 어려움이 있을 겁니다. 이 질문에 대한 답을 찾아가는 과정에서 우리는 수요조사부터 계약서 작성까지의 일련의 프로세스를 통해 얻게 되는 결과물에 대해 그 합목적성을 높이기 위한 다양한 활동들을 생각하고 적용해볼 수 있게 됩니다. 결국 적응적 영역은 전술적 영역과 연결되어 상호 지속적인 작용을 해야만 하고 전술적 영역에서 적응적 영역으로 직무를 만들어가기 위해 우리에게 필요한 건 '채용을 왜 하는가'라는 질문을 우리 스스로에게 던지는 일이 됩니다.
그런데 이 질문에 대해 우리가 함께 생각해야 할 점이 있습니다. 이에 대해 '무엇이 성과를 이끄는가 / 닐 도쉬, 린지 맥그리거 / 생각지도 출판'의 내용을 조금 인용하면 다음과 같습니다.
어떤 직무든 전술적 성과를 요하는 부분이 있고 적응적 성과가 필요한 부분이 있다. 하지만 '잘못된 적응적 성과 maladaptive performance'를 만들어낼 확률 역시 높다. ~ (중략) ~ 이러한 현상이 바로 '코브라 효과 Cobra Effect'다. p85
1800년대 인도가 아직 식민 지배를 받을 당시, 영국 정부에서는 델리의 코브라 개체 수를 줄이기 위해 코브라 사체에 포상금을 걸었다. ~ (중략) ~ 시 정부가 착각한 사실이 있다. 그들이 원한 것은 코브라의 사체가 늘어나는 것이 아니라 살아 있는 코브라의 개체 수가 줄어드는 것이었다. 그들은 측정하기 쉽다는 이유만으로 잘못된 행동을 보상하는 방식을 택했다. p84
왜 하는가?라는 질문에 대해 우리가 잘못된 답을 내리면 우리는 '잘못된 적응적 성과'를 만들어 낼 가능성이 높아지게 됩니다. 채용을 왜 하는가?라는 질문에 '결원 충원을 위해서'라고 답을 내린다면 우리는 선발 과정에서의 일정 기준들에 대해 타협을 할 수도 있겠죠. 반면 right people선발이라는 답을 내렸다면 '결원 충원'을 답으로 한 경우와 많은 차이점을 만들어낼 수 있을 겁니다.
우리가 왜 하는가?라는 질문을 통해 일단 제도나 개념 등이 만들어지면 그것들은 다시 프로세스의 안으로 들어가게 됩니다. 그리고 이들이 프로세스의 안으로 들어가면서 적응적 영역에서 전술적 영역으로 이동이 발생합니다. 이러한 이동은 우리가 적응적 영역에서 도출한 아이들이 전술적 영역에서 우리가 의도했던 결과를 내는가에 대한 실증적 검증이 가능하게 하며 그 과정에서 발생하는 피드백을 기반으로 아이디어를 얻고 다시 적응적 영역으로서의 활동을 할 수 있는 기반을 만들어 줍니다.
무엇이 waterline 아래의 전술적 영역이고 무엇이 적응적 영역인가?라는 구분 역시 각 기업에서 그 기업의 업무 프로세스에 따라 정하는 것이 바람직합니다. 흔히들 말하듯 기업 특성, 산업 특성, 구성원의 특성 등은 모든 기업들이 같지만 다른 요소를 갖도록 합니다. 다만 앞서 언급한 적응적 영역과 전술적 영역의 순환이 가능한 구조의 직무 설계가 이루어진다면 굳이 개선이나 변화를 이야기하지 않아도 그 조직은 지속적인 성장이 가능하리라 생각합니다. 이러한 개념을 간단히 도식화하면 다음과 같습니다.
Task에서 전술/적응 영역의 순환 by opellie시민의식은 적응적 성과 행동이다. 도움이 필요한 동료들을 돕거나 상사 혹은 지켜보는 사람이 없는데도 조직을 위해 일할 때 조직의 성과는 높아진다. 그러나 이런 유익한 행동은 전술적 방법으로 측정하기가 매우 어렵다. 그렇다면 어떻게 하면 타인을 돕는 적응적 성과 행동을 이끌어낼 수 있을까?
무엇이 성과를 이끄는가? '무엇이 성과를 이끄는가 , p079'
책의 위의 질문에 대해 앞에서 나눈 이야기들이 어쩌면 작은 실마리를 제공할 수 있지 않을까라는 생각을 남깁니다. 어쩌면 지금까지 이를 해결해보고자 직무를 분석해서 업무를 세분화하고 명문화해서 문서로서 보관하고 이 일이 누구의 책임인가를 논하던 (심리적으로) 불편한 방식에서 벗어날 수 있지 않을까요?
감사합니다.
#직무설계 #전술적영역과적응적영역 #HR
