HR제도가 공유되어야 하는 이유
하나의 흐름: 독점/통제에서 공유/참여로의 변화과정
정보를 독점하고 통제하던 분이 있었습니다. 외형적으로 무언가 논리를 만들어내지만 실제의 데이터는 그러한 논리를 뒷받침하지 못하는 모습이라고 할까요. 이 분이 가장 꺼려하는 건 자신이 독점하던 정보가 오픈되는 일일 겁니다. 그러면 기존의 논리에 이슈가 제기될 가능성이 높아지고 데이터에 근거하면 자신의 논리가 약해진다는 걸 누구보다 잘 알기 때문입니다. 그래서 그 분은 일종의 프레임을 만들어서 사람들에게 이야기를 하곤 합니다. 만일 그가 권력을 가지고 있다면 강한 어조의 목소리와 외형적 권위를 동원하기도 합니다.
HR이라는 영역에 대해 opellie의 주관적 느낌으로 보면 HR에 대한 정보는 공유되어서는 안된다는 의견이 많다는 생각을 합니다. 물론 관련 법에서 정하는 개인정보들은 '관리'되어야 할 대상이긴 하겠지만 적어도 당사자 자신은 알고 있는 정보라는 점에서 '독점'되는 정보라고 할 수는 없겠죠. 이 글에서 말하고 싶은 HR영역에서의 '공유'는 제도와 그 제도의 운영에 대한 이야기입다.
HR에서의 제도는 구성원 개개인이 제도를 제대로 이해하고 활용함으로써 비로소 제도로서 역할을 수행할 수 있다는 생각을 합니다. 멋진 보고서도 중요하겠지만 멋진 보고서로 경영진에게 보고했으나 구성원의 참여를 이끌어내지 못하는 제도는 제도로서 가치가 없을 겁니다. 구성원의 참여를 이끌어내는 제도를 만들기 위해 우리는 제도에 대한 정보를 공유하고 그에 대한 의견을 듣고 필요하다면 서로 일종의 토론을 해보는 과정을 만들 필요도 있습니다.
정보의 공유는 일종의 '불확실성의 증가'를 수반합니다. 과거에는 1~2명의 생각이나 의견만 있었지만 지금은 그보다 훨씬 많은 의견이 등장하기 때문입니다. '관리'를 하는 입장에서 이러한 '불확실성의 증가'는 일종의 '불편함'을 만들어 냅니다. 그리고 불편함을 해소하기 위한 행동을 하게 될 겁니다. Kurt Lewin의 3step model의 개념을 빌어 생각해 보면 불편함이라는 현 상태를 해소하기 위해서는 현재 상태를 unfreezing하는 것이 필요합니다. unfreezing은 현재 상태를 직시하는 것이라 할 수 있을 겁니다. 변화가 필요하다는 것을 인지하는 단계라 할 수 있습니다. 일단 불편함이 발생했다면 이미 일종의 '균형'이 맞지 않음을 의미하므로 그 변화의 필요성을 인지하겠지만 여기에서 중요한 건 그 불편함을 해소하는 방향성입니다. 불확실성을 해소하기 위해 과거의 방식을 돌아갈 것인가 아니면 다른 방향으로 이행할 것인가에 대한 고민입니다. 이 과정을 moving 혹은 changing이라 말합니다. 사견을 붙이면 이 단계를 통해 구성원은 조직 내지 경영진의 메시지, 의도에 대해 인지하게 됩니다. 그리고 refreezing을 통해 대안이 확정되면 과거로의 회귀와 새로운 형태로의 이행 중 하나가 결정될 겁니다.
통제되던 제도에 대한 정보들을 공유하고 구성원의 참여를 통한 OD를 해보기 위해 노력중입니다. 그 과정에서 제도의 변화와 구성원의 목소리의 수렴을 통해 인위적인 불편함을 만들어가고 있습니다. '왜why'라는 질문이 표출되지 않던 조직에서 '왜why'라는 질문을 가장 먼저 던지는 역할을 해보고 필요할 경우 그 '왜why'에 대한 의견을 공유하고 상대방을 이해시키는 과정을 만들어보려 노력하고 있습니다. 그 과정에서의 불편함이 누군가에게는 달갑지 않은 부분일 수 있겠으나 예전에 직무역량도출 작업을 시작하면서 좋지 않은 말을 들었다가 결과물을 만들어내고 난 후 '고맙다'는 말을 들었던 그 경험을 다시금 만들어보고 싶습니다.
감사합니다.
