opellie's HR 조직의 성장|조직설계
HR에 대한 생각정리글 1차 3편 - 조직의 성장 | 조직설계
본 글은 HR을 해왔고 하고 있는 실무자가 HR과 그 역할에 대해 경험을 통해 만들어 온 생각을 정리한 이야기입니다. 지나온 시간에 이론이나 실무적 경험 등이 일부 포함되어 있으나 전체적인 논리에는 주관적 생각이 많이 개입되어 있으므로 이 점 참고하시면서 봐주시면 감사하겠습니다.
1-2. 조직 설계
조직의 성장을 뒷받침하기 위해 그에 필요한 수준의 조직을 설계하는 일은 조직성과의 측정과 더불어 조직의 지속적인 성과창출에 중요한 요소입니다. HR, 특히 HR 실무자 입장에서 이는 조직개편 등의 업무와 연결됩니다. 다만 현실적으로 HR실무자는 어느 정도 정리된 조직설계안을 정리하고 후속조치로서 인사발령 등을 행하는 역할을 수행하는 경우가 많고, 조직설계에 처음부터 관여하는 경우는 개인 경험상으로 다소 부족해 보입니다. 저 역시 이와 비슷한 경험을 가지고 있기에 조직설계에 대한 많은 이야기를 하기란 다소 어려움이 있지만, 조직의 지속적 성장을 뒷받침하는 조직성과의 측정과 더불어 중요한 요소로서 조직설계를 이야기하고 있기에 Gallbraith의 조직설계방법론의 조직설계의 기본내용과 조직설계에 있어서 각 단위조직별 성과 명제, 기존에 다른 글에서 직무성과라 이야기했던 것과 유사한 개념으로,를 중심으로 이야기를 조금이나마 해보려 합니다.
1) 조직설계의 기준
Jay. R. Galbraith의 '조직설계방법론 / 시그마인사이트'에서는 조직설계의 기준으로 다음의 5가지 기준을 이야기합니다. 이를 잠시 소개하면 아래와 같습니다.
Galbraith 조직설계방법론, 시그마인사이트 p51~54현실에서 우리가 마주하는 조직은 많은 경우 기능조직에 해당할 듯 합니다. 인사팀, 재무팀, 기획팀 등이 이에 해당하겠죠. 그런데 경우에 따라 하나의 기준만으로 조직을 설계하는 것이 어려운 경우도 있습다. 일종의 다기능 조직이라 할 수 있습니다.
2) 다기능 조직의 설계
전자제품을 판매하는 기업을 생각해 보면 제품을 판매하는 영업조직과 제품을 제조하고 연구하는 기술조직을 가정해볼 수 있습니다. 고객에게 필요한 기술지원을 영업조직에서 담당하기란 가볍거나 루틴한 이슈에 대해서는 가능하겠지만 복잡하거나 새로운 현상 혹은 신제품에 대한 기술지원 등의 경우 영업조직으로 대응에 한계가 있게 되겠죠. 이러한 경우 고객과 기능의 두 기준 적용해 일종의 다기능 조직을 구성할 수도 있습니다. 그리고 이러한 다기능 조직에 HR Business Partner가 지원할 수 있도록 지정함으로써 기능간 협력을 강화하는 구조를 생각해 볼 수 있습니다. 개괄적으로 그려보면 다음과 같이 도식화할 수 있습니다.
다기능 조직의 구성 예 by opellie3) 소통구조의 설계
우리가 조직설계를 고민하는 이유는 앞에서 언급한 바와 같이 '조직의 성장', 즉 '조직의 지속적인 성과창출'이라 할 수 있습니다. 달리 말하면 이상적으로 조직이 유기적으로 연결되어 시너지를 만들어낼 수 있는 구조의 설계 라고 말할 수 있습니다. 소수의 핵심인재에 의해 리딩하던 시절 혹은 카리스마나 권위에 의한 리더십이 중요했거나 유행했던 시기에는 어쩌면 이러한 조직설계에 대한 논의는 필요없는 것인지도 모릅니다. 그냥 전체적으로 기능구조로 조직을 만들어 놓고 주어진 일만 해내면 되니까 말이죠. 하지만 만일 우리가 참여형 조직을 꿈꾸고 있다면 이야기는 달라집니다. 현장의 목소리, 서로 다른 분야 내지 직무에서의 목소리들이 지속적으로 주고 받는 상호 피드백 과정이 필요하며 이를 위해 조직설계는 소통의 관점에서 바라볼 필요가 있습니다. 직무를 중심으로 각 직무의 선행과 후행직무를 고려하여 조직을 설계하고 자리 배치 등을 행하며 필요한 경우 위와 같은 다기능 조직을 검토할 필요도 있습니다. 이는 조직이 고정된 것이 아닌 계속 변화하는 존재로서 인식됨을 의미하며, 그러한 변화는 조직의 지속적 성과를 위한 것이라는 점에 대해 구성원에게 지속적인 소통을 할 필요가 있습니다.
4) 수평적 조직에 대한 고민
소통구조에 대한 고민은 우리가 조직을 어느 수준의 수평성을 유지할 것인가에 대한 고민을 의미하기도 합니다. 3)에서의 소통이 process, 즉 직무와 직무 혹은 단위조직과 단위조직 사이의 소통에 관한 이야기라면 4)에서 이야기하는 것은 hierarchy, 즉 수직계층간의 소통에 대한 이야기라 할 수 있습니다. 그리고 이 단계에서 우리는 권한위임과 의사결정에 관한 고려를 하게 됩니다. 하나의 기안문서에 몇 명의 결재자를 넣을 것인가?의 이야기로 표현해볼 수도 있겠죠.
조직의 계층구조가 적다고 해서 수평조직을 의미하는 것이 아닙니다. 수평적 조직을 '상하간 소통이 원활한 조직'으로 정의한다면 우리는 책임과 권한을 가진 리더가 얼마나 소통할 수 있는 역량을 가지고 있는지에 대한 이야기를 조직설계 단계에서 할 필요가 있습니다. 만일 그러한 역량을 가진 리더가 부족하다면 단위조직의 구성에서도 좀 더 깊은 검토가 필요합니다.
5)조직성과의 설정
이전의 몇몇 글에서 직무성과라는 단어를 사용한 적이 있습니다. 조직성과는 이 직무성과와 그 맥을 같이하는데 그 이유는 우리가 조직을 설계할 때 기능, 즉 직무를 기준으로 하는 경우가 많기 때문입니다. 차이가 있다면 하나의 단위조직이 포함하고 있는 직무가 여러개라면 해당 직무성과를 포괄하는 조직성과를 만들 필요가 있습니다. 예를 들어 중소기업에서 인사와 총무를 하나의 조직에서 담당하고 있을 수 있겠죠. 다음은 HR을 주로 해온 이가 HR을 중심으로 그려 본 인사총무팀의 조직성과 입니다.
이러한 조직성과는 각 기업의 조직구조와 실제 해당 조직의 장 및 인원의 일에 대한 철학 등에 따라 달라질 수 있으며 그 서로 다른 모든 것들이 각 기업의 해당 조직에서 하나의 답이 될 수 있으리라 생각합니다.
HR에서 조직설계에 처음부터 관여하는 경우가 있을 수도 있지만 실무자 입장에서는 주로 조직개편에 따른 F/U을 하는 경우가 많습니다. 이 경우 실무자에게 조직개편에 대한 전반적인 내용들을 공유해준다면 F/U을 하는 입장에서 보다 업무에 대한 이해도가 높아질 수 있으리라 생각합다.
조직의 성장 관점에서 조직 성과의 측정과 조직설계에 대한 이야기를 짧게나마 했습니다. 다음 글에서는 어쩌면 HR에 있어 보다 깊게 들어갈 필요가 있는 사람의 성장에 대한 이야기를 이어서 해보겠습니다.
