Opellie's HR 기본보상(2/2)
기본보상의 조정과 연단위 인센티브제도
1.
본 글은 HR을 해왔고 하고있는 실무자가 HR과 그 역할에 대해 경험을 통해 만들어 온 생각을 정리한 이야기입니다. 지나온 시간에 이론이나 실무경험 등이 일부 포함되어 있으나 전체적인 논리에는 주관적 생각이 많이 개입되어 있으므로 이 점 참고하시면서 봐주시면 감사하겠습니다.
2.
보상에 대한 이야기는 논의의 풍부함과 나름 객관적 근거 확보를 위하여
밀코비치의 보상 / 조지 밀코비치 , 제리 뉴먼, 배리 거하트 지음 / 도서출판 문 을 참고하여 작성합니다.
기본보상 조정
직설적으로는 연봉조정에 대한 이야기라 할 수 있습니다. 어쩌면 공정성에 대한 가장 직접적이고 강한 이슈가 제기되는 영역일 겁니다. 그리고 그러한 공정성에 대한 이슈가 본 영역에서 제기되는 데에는 기본적으로 기본보상 수준 자체가 낮고, 수용하지 못하는 평가결과에 따라 배분된 등급에 의한 결과라는 점에 있습니다. 전자는 보상의 외부경쟁력과 연결됩니다. 후자는 내부공정성에 직접적인 영향을 미칩니다. 이 영역이 우리로 하여금 인사평가와 보상이 마치 하나인 것처럼, 심지어 평가를 보상에 종속된 제도로 이해하게 만드는 원인입니다. 이는 기존 우리가 해왔던 인사평가가 상대평가에 기반한 서열과 등급제도의 영향과 보상이라는 직접적으로 마주하는 결과물이 만들어 낸 인사제도에 대한 인식으로 이야기할 수 있습니다. 문제는 이러한 상대평가방식의 인사평가제도가 기본적으로 임직원 상호간 경쟁을 기본으로 하므로 협력이 강조되는 오늘날에는 어쩌면 적합하지 않은 방식일 수 있다는 점입니다. 실제 몇 년 전부터 우리가 아는 것처럼 주요 글로벌 기업들에서는 변화의 움직임이 있어왔습니다. 우리가 상대평가 , 등급제, 서열화 등을 포기하면서 자연스레 기본보상의 조정은 '보상의 외부경쟁력'의 몫으로 돌아갑니다. 업계에서 혹은 해당 직무에서 어느 수준의 보상 경쟁력을 갖출 것인가? 와 갖출 수 있는가?에 대한 고민입니다. 그리고 이러한 외부경쟁력에 기반한 기본보상은 3~5년 주기로 계속 업데이트가 될 필요가 있습니다.
예산의 관리
상대평가와 등급제에 기반한 기본보상의 조정은 예산 관리의 목적을 강하게 담고 있습니다. 단순화 시켜보면 우리 기업의 차년도 인건비 예산이 10,000원 이라면 정해진 비율에 따라 산출된 등급별 인원을 기준으로 예산 범위 내에서 인상율 조정을 할 수 있음을 의미합니다. 앞에서도 잠깐 언급했듯이 우리나라 기업들이 상대평가를 버리지 못하는 가장 큰 이유이기도 합니다. 물론 보상의 외부경쟁력을 근거로 우리 기업의 상황을 고려하지 못한 채 무작정 기본보상 Table을 높이는 것 역시 해서는 안됩니다. 기본적으로 우리가 이 글에서 말하고 있는 기업은 '지속성'을 전제로 하기 때문입니다. 따라서 기본보상을 등급제에서 분리한다 하더라도 예산관리는 여전히 필요합니다. 이를 위해 우리가 예산이라는 틀을 관리할 수 있는 도구로서 무언가가 필요하며 우리는 이를 조직관리 지표를 통해 일정 부분 확보할 수 있습니다. 예를 들어 판매관리비 등의 형태로 인건비가 포함된 관리지표를 만들고 전체 매출액 기준 몇 % 를 유지하는 것으로 목표를 설정하는 방식입니다. 매출액이 증가하면 그만큼 보상조정의 예산도 증가하게 됩니다. 물론 그 반대의 경우도 가능하겠죠.
앞에서 말한 보상의 개념들을 바탕으로 대략적인 기본연봉의 Table을 그려보면 다음과 같은 형태가 됩니다.
Pay Field by opellie상단의 직군Field는 외형적으로는 직무평가에 따른 직무가치를 구분해놓은 것과 외형적으로 다르지 않을 수 있습니다. 다만 이러한 직군별 wage 차이는 이미 시장에 존재하므로 이를 굳이 기업 내에서 추가적인 작업을 할 필요는 없다는 생각을 합니다.
왼편의 성장 필드(Growth Field)는 쉽게 말하면 직급의 상승, 즉 승급의 개념으로 이해할 수 있습니다. 다만 승급, 즉 직급에서 직급으로의 이동이 단순히 경력년수가 아닌 그 사람이 가진 전문성을 중심으로 판단하는 개념이라 할 수 있습니다. A라는 직무가 시장에서 가지는 임금의 수준과 그 사람이 가지는 전문성의 수준을 기준으로 wage를 설정하는 형태입니다. 물론 우리는 이미 이러한 그림을 다 알고 있기도 합니다.
성과보상-연단위 인센티브
앞에서 언급한 기본보상은 그 기본보상의 조정에서 등급제를 적용하지 않음으로써 '성과'에 대한 직접적인 적용을 하기에 어려움이 있습니다. 기본적으로 S를 받은 사람이 성과가 높다고 말하고 그 성과에 대해 상대적으로 높은 수준의 연봉인상율을 적용하는 것이 상대평가의 기본이기 때문입니다. 일종의 생활임금으로서 기본보상은 이러한 단기적 '성과' 요소가 반영되지 않습니다. 하지만 기업이란 그 성과에 대한 보상이 명확할 필요가 있으므로 보상에서 '성과'를 반영하기 위한 제도적 장치가 필요합니다. 연 단위 인센티브는 기본보상이 가지는 '성과'의 미반영을 보완하는 역할을 수행합니다. 여기에 일시적 보상의 형태로 진행되므로 2년 3년 뒤의 연봉에 미치는 영향을 최소화할 수 있다는 장점도 있습니다.
최근 모 드라마에서 병원조직에서 인센티브 제도의 시행에 반발하는 모습이 등장합니다. 환자의 건강을 우선으로 해야 하는 의사 / 간호사분들을 병원의 이익을 우선으로 하는 사람으로 바꾸려 한다는 이야기 입니다. 밀코비치의 보상에서도 이와 같은 이야기가 나옵니다.
제9장에서 다뤘던 시어즈 사례에서도, 그 시어즈가 불필요한 수리를 해대는 정비공을 원했거나 고객관계 측면의 악몽을 원하지 않았다는 점은 분명하다. 그러나 인센티브 프로그램이 그러한 행동을 부추겼다. (중략) 인센티브제도는 기업의 성공에 필요한 것 가운데 작은 한 가지 영역에 관심을 집중하게 하며, 결과적으로 직원과 관리자를 갈등으로 치닫게 하는 경우가 자주 발생한다.
책에서 이야기하는 것처럼 인센티브는 기업의 성공에 필요한 것 가운데 작은 한 가지 영역에 관심을 집중하게 하기도 하지만 최악의 경우는 위의 드라마 사례처럼 직무 혹은 조직이 추구해야 하는 본질적 목적 자체를 변질시킬 수도 있습니다. 반대로 말하면 직무 혹은 조직이 추구하고자 하는 목적 내지 방향이 무엇인가에 대해 늘 고민할 필요가 있으며 제도가 이를 방해하지는 않은가에 대해 , 인센티브 제도는 그럴 가능성을 항상 가지고 있으므로 , 검토할 필요가 있습니다. 보상에 대한 이야기를 시작하면서 보상의 목적은 사람들이 보상에 신경쓰지 않고 직무에 몰입할 수 있도록 하는 것이라 이야기를 했는데, 인센티브는 이를 저해한다는 의미입니다.
만일 근로감독관에게 적발건수를 기준으로 그 건수가 높은 감독관에게 인센티브를 주겠다고 이야기한다면 어떻게 될까요? 어떤 근로감독관은 기업들이 법을 이해할 수 있도록 설명회 등을 하고 일련의 계도활동을 해왔기에 적발건수가 적다면 이 근로감독관은 일을 잘하지 못했다고 할 수 있을까요? 근로감독관이라는 직무 자체가 가지는 목적이 최대한 많은 위반건수를 적발하는 것일까요? 아니면 그러한 법 위반이 갈수록 줄어드는 사회를 만드는 것일까요? 이 질문에 대한 답에 따라 우리가 속한 기업의 인센티브 제도는 달라지지 않을까 생각합니다.
보상은 참 어렵습니다. 모든 사람들을 만족시킬 수 있는 보상제도가 있다면 좋겠지만 사실상 불가능하지 않을까 생각합니다. 그래서 보상에는 합리성이 필요합니다. 과거엔 이러한 합리성을 권위와 통제로 만들어왔다면 앞으로는 공유된 객관적 정보와 그에 기반한 합의를 통해 합리성을 만들어갈 필요가 있습니다. 있어 보이는 혹은 그럴 듯한, 상대방이 잘 모르는 무언가에 기반한, 무언가가 아닌 공유된 정보에 기반한 합리성입니다. 이 글이 이를 만들어가기 위한 작은 움직임이 될 수 있길 바랍니다.
