Opellie'HR 직무분석(+@)
추가로 고려할 필요가 있는 직무정보, 그리고 직무정보의 활용
본 글은 HR을 해왔고 하고있는 실무자가 HR과 그 역할에 대해 경험을 통해 만들어 온 생각을 정리한 이야기입니다. 지나온 시간에 이론이나 실무경험 등이 일부 포함되어 있으나 전체적인 논리에는 주관적 생각이 많이 개입되어 있으므로 이 점 참고하시면서 봐주시면 감사하겠습니다.
반복되는 이야기이지만 직무정보의 도출은 문서에 정해진대로 하는 매뉴얼이 되어서는 안됩니다. 직무정보는 우리가 성과를 내는 사고를 하기 위한 정보를 제공하고 사고를 촉진할 수 있는 도구로서 만들어지고 관리될 필요가 있습니다. 이러한 관점에서 직무정보 도출, 즉 우리가 흔히 직무분석이라 말하는 영역에서 추가로 도출을 검토해볼 수 있는 요소가 있습니다. 바로 협력시스템에 대한 이야기입니다.
1.직무정보 도출에 있어 협력시스템의 역할
협력시스템이란 기본적으로 하나의 기업을 구성하는 각 직무들은 해당 기업의 성과달성에 필요한 각 요소라는 점을 이야기합니다. 다시 말해 각 직무들이 제 역할을 해야만 비로소 우리가 기대하는 성과에 가까워질 수 있음을 의미합니다. 문제는 그 성과를 내는 우리들은 서로 다른 사람들이므로 우리가 정교하게 설계된 톱니바퀴처럼 완벽한 연결성을 확보하기란 말 그대로 '이상적ideal'인 상태일 겁니다. 가고자 노력은 하지만 사실상 도달하기 어려운 그런 상태라고 할까요. 이에 우리가 협력관계에서 바라는 건 그 협력관계의 수준Level을 우리가 할 수 있는 한 최대한 높이는 것이라 할 수 있습니다. 우리가 다루는 직무에서 이러한 협력수준Level을 높이는데 도움이 될 수 있다면 시도해볼만한 가치가 있으리라 생각합니다.
2.직무정보에 있어 협력시스템의 형태
직무정보에 있어 협력시스템이란 서로 다른 직무와 직무가 연결되는 과정을 의미합니다. 다시 말해 지금 우리가 담당하고 있는 직무의 선행직무와 후행직무에 대해 인지하는 것을 의미하며 그러한 인지에 도움을 줄 수 있는 정보를 도출하는 것으로 구체화 됩니다. 직무정보에 선행과 후행 직무를 명시함으로써 우리가 담당하고 있는 직무를 보다 더 잘 수행하기 위해 필요한 것들을 확인하고 후행 직무가 더 효율적으로 이행될 수 있도록 우리가 특별한 개선이 아닌 수행상의 개선을 해나가는 것들에 대해 이해할 수 있으리라 생각합니다. 채용의 모집단계를 진행하기 위해 포지션에 대한 요건들이 필요하다면 그러한 요건들이 담긴 양식을 만들어서 제공하면 모집이라는 과업의 수행이 보다 효율적으로 될 수 있음을 확인하고 이를 개선하는 것, 뭔가 특별한 새로운 것이 아닌 수행상의 개선을 해나갈 수 있도록 해나가는 데 필요한 정보라 할 수 있습니다.
1)기획자 모임
기업의 규모가 있고 각 사업부가 적어도 그 사업 영역에서의 독립성이 있다면, 예를 들어 고객사 혹은 산업별로 사업부가 나뉘어져 있는 경우라면, 각 사업부의 (가칭)기획자 모임 등을 해당 기획자가 담당하고 있는 직무정보에 기록해 놓을 수 있습니다. 해당 기획자 모임의 취지나 목적을 함께 기재해 놓는다면 담당자가 바뀌거나 시간이 지나도 그 history파악에 도움이 될 수 있습니다.
2)의사결정 등을 위한 상설모임
연구소와 같이 평소의 업무 자체가 현장과 거리가 있는 경우 현장 조직의 니즈를 확인하기 위한 정기적인 미팅이 필요할 수 있습니다. 대규모 투자에 관한 의사결정이 종종 발생하는 기업이라면 투자에 대한 타당성 검토를 위한 상설 위원회를 만들어 둘 필요가 있고 이러한 상설 위원회 역시 직무 정보에 기록될 필요가 있습니다.
협력시스템을 직무분석에 명시하는 이유는 앞서 직무분석에 대한 글에서 이야기드린 바와 같이 우리 자신이 수행하고 있는 직무의 영향력을 직무 정보를 통해 최대한 명확히 인식할 수 있도록 함에 있습니다. 부연하면 현재 우리 자신이 담당하는 직무를 중심으로 선행 직무와 후행 직무를 이해하는 것은 직무 상호간 영향력에 대한 이해를 의미합니다. 직무를 수행함에 있어 선 후 직무를 인지하고 그 연결고리로서 우리가 수행하는 직무가 만들어내는 산출물이 어떤 모습이 되어야 최적의 결과물이 되는지에 대한 고민을 하는 데 필요한 정보입니다. 우리 모두의 일들은 거의 대부분 서로 다른 두 직무를 연결해주는 역할을 수행하고 있기 때문입니다.
직무정보에 있어 협력시스템의 활용
제가 사회생활을 시작했던 기업에서는 업무매뉴얼 이라는 게 있었습니다. 사실 그런 매뉴얼이 있다는 사실을 HR을 처음 시작했을 때 알았다면 좋았을텐데 HR을 시작하고 1년이 지나고서야 매뉴얼이 있다는 걸 알게 되었습니다. 매뉴얼이라는 게 실무자들의 업무에 도움을 주는 기능을 해야 하지만 해당 기업에서는 일종의 연례행사처럼 업데이트를 하고 고이 문서 캐비넷에 모셔두는 일을 했었습니다. 비슷한 정보들이 담긴다고 할 수도 있지만 우리가 다루고자 하는 직무정보는 매뉴얼을 만드는 것과 전혀 다른 일입니다.
가장 큰 차이점은 사고의 활용의 영역에 있고 짐작하시는 바와 같이 전자는 실무를 담당하는 사람의 사고를 필요로 하고 후자는 사고를 필요로 하지 않는다는 점입니다. 직무정보에 대한 부작용을 우려하는 가장 큰 이유는 우리가 직무정보를 전자가 아닌 후자, 즉 매뉴얼로서 바라보는 경향이 있다는 점입니다. 그게 우리들에게 익숙하기도 하고, 특히 관리와 통제 중심의 기업경험을 가지고 있다면 매뉴얼이 책임소재와 연결되는 이유로 더더욱 후자로 활용하게 됩니다.
짐작하시는 바와 같이 직무정보는 정답을 제공하는 혹은 책임을 면하기 위한 목적을 가지는 매뉴얼이 되어서는 안됩니다. 우리가 직무정보를 제대로 다루지 못하고 있는 중요한 이유 중 하나가 아닐까 생각합니다.
직무정보는 우리 스스로 우리가 담당하는 직무를 제대로 알고자 함에 있습니다. 이 직무를 수행하는데 기본적으로 갖추어야 할 지식이나 경험, 테크닉이 무엇인가에 대해 이해하고 이들을 활용해 경험을 쌓아가면서 주어진 직무를 만들어가는 직무로 변화시키는 과정을 위한 기반이라 할 수 있습니다. 따라서 직무정보는 사람의 사고와 연결되어야 비로소 그 가치가 있다 말할 수 있으리라 생각합니다.
우리 실무자들이 가지고 있는 '사고'가 결합되지 않는다면 위 단계로 올라가기 어려움을 의미합니다.
HR에 대한 생각을 글로 정리하면서 저도 다시 생각을 정리하고 다시 한 번 스스로에게 묻게 됩니다. 정말 이것이 맞는지, 이 글을 보는 분들에게 극히 주관적인 생각을 전달하는 건 아닌지, 혹여나 이후에 정 반대의 이야기를 할 가능성은 없는지 등등에 대한 이야기입니다. 누군가는 이상적인 이야기라 말하는 무언가를 과연 opellie라는 아이가 이렇게 저렇게 해보는 게 맞는 걸까 라는 생각도 듭니다. 실무자로서 조금은 지치는 상황이기도 합니다. HR 13년차를 보냅니다. 그 시간동안 현실 속 HR을 경험했고, 아이러니하게도 지금의 이야기들은 그 현실 속 HR에 기반을 두고 있습니다. 한 가지 다르다고 할 수 있는 건 경험한 HR을 그대로 받아들이지 않고 제 나름의 생각과 배움을 기반으로 조금이라도 더 나은 HR을 고민하고 있고 그러한 고민들을 이야기로 풀어내고 있다는 점일 겁니다. 언제가 될 진 모르겠지만 어제의 HR보다 조금은 더 나아진 오늘의 HR을 꿈꾸고 노력합니다.
감사합니다.
